Le monde associatif dans la tourmente
Le monde associatif connait aujourd’hui de profonds bouleversements :
baisse des financements, révision générale des politiques publiques, réforme budgétaire et conventions pluriannuelles d’objectifs et de moyens, recours à la commande publique via les appels d’offres, nouveaux contrôles et obligations, nouvelles exigences sociétales, attentes des publics…
Il rencontre des contraintes prégnantes, parmi elles :
- la dépendance face à un interlocuteur public.
- un secteur devenu concurrentiel. Cet élément vient modifier les conditions d’exercice de la mission d’intérêt général impartie initialement. La commande publique est désormais accompagnée de mise en concurrence… Mais, les associations sont-elles systématiquement perdantes face au secteur marchand ?
Faut-il en déduire que le secteur associatif est en fin de course ?
Certainement pas.
Les résultats du sondage CSA (octobre 2009) « les Français, les associations et la crise » sont particulièrement intéressants puisqu’ils indiquent que 72 % des français estiment que les actions des associations inscrites dans la proximité sont plus efficaces que celles de l’Etat.
Le secteur associatif a ainsi des atouts. Les associations sont des intermédiaires fort utiles afin de partager les critères de l’intérêt général qui porte leur action.
Aux associations de reprendre l’initiative quant à leur devenir.
Aux associations de manifester leur capacité à proposer des scénarios de meilleure gestion compatibles avec l’engagement associatif, par exemple en suggérant des critères clairs, publics et inscrits dans la durée pour l’attribution des subventions globales.
Il faut travailler aujourd’hui à l’évolution de son organisation pour éviter que demain, on ne soit obligé de réagir dans l’urgence, dans une direction subie plutôt que choisie.
Il est vital d’opérer des choix méthodologiques par le biais d’une démarche prospective partagée et de réfléchir à des hypothèses de travail.
- Penser à une organisation plus transversale : réseaux de complémentarités, de mutualisation de moyens, négociation de conventions entre acteurs, pour des regroupements (groupements de coopération) à des fusions, des centrales de moyens… afin aussi de proposer aux collectivités locales des réflexions sur des commissions de travail sur l’insertion, par territoire...
- Renforcer le management des têtes de réseaux, élargir les instances statutaires, s’adjoindre le concours d’experts, des acteurs externes, présents au sein des conseils d’administration en raison de leurs compétences plutôt que des administrateurs historiques, politiques.
- Revisiter le projet associatif
- Diversifier les activités par l’élargissement de l’éventail des prestations tout en restant conforme au projet associatif fondateur et aux valeurs de l’organisation…
- Valoriser les bonnes pratiques professionnelles et professionnaliser les métiers (référentiels…), et pourquoi pas, favoriser la mixité entre professionnels du monde associatif et agents publics sur des thématiques de travail commun.
Les associations doivent également rechercher des ressources nouvelles auprès des acteurs privés et pourquoi pas auprès du grand public. Cela implique des capacités à communiquer.
Attention, cependant à ce que l’utilité sociale ne soit pas sacrifiée à l’aulne de ces réorganisations.
L’avenir de l’action sociale et médico-sociale est lié à la capacité à développer des relations de partenariat réellement contractuelles avec les pouvoirs publics.
Toutefois, force est de souligner, que, dans le cadre du marché public avec appel d’offres, les interlocuteurs se trouvent dans une relation de donneur d’ordres à prestataires de services. Ce qui dénature la relation antérieure qui existait dans le cadre des subventions globales.
Dans un partenariat restauré avec les instances publiques, les associations peuvent faire valoir une proximité avec les usagers, bénéficiaires de leurs prestations. La volonté de la plupart d’entre elles est bien, en effet, de se positionner, dans leur mode de fonctionnement, sur la participation des usagers.
La gouvernance des associations
Elle se situe aujourd’hui dans un contexte complexe, où les changements s’accélèrent avec des systèmes fluctuants et incertains, des responsabilités accrues.
Elle doit prendre acte de ces mutations et maintenir ses valeurs tout en respectant la commande publique.
La gouvernance doit amener à redéfinir la répartition des pouvoirs entre l’espace politique des associés et l’espace technique et managérial des directeurs.
Le pouvoir politique doit être en mesure de refonder l’objet de l’association, de concrétiser une position stratégique et prospective qui se distingue d’une simple adaptabilité aux nouveaux aléas de l’environnement.
Cette nouvelle gouvernance doit être légitimée, définie dans ses contours et soutenue par l’institution, lors de conflits producteurs d’avenir (s’inscrire dans de nouvelles exigences procédurales de la commande publique) et particulièrement dans les conflits qui pourraient devenir destructeur de l’institution.
Un partenariat restauré entre les instances publiques et les associations.
Un nouveau modèle de Convention Pluriannuelle d’Objectifs (CPO), objet de la circulaire de janvier 2010, a pour objectif de réhabiliter la subvention comme mode de financement des associations, en accord avec la réglementation européenne.
La CPO a pour avantages de rééquilibrer les relations contractuelles entre associations et pouvoirs publics.
Ainsi, les associations peuvent continuer à contribuer à la déclinaison de l’intérêt général.
Malheureusement, elle est mal connue par les collectivités publiques qui continuent à recourir à la commande publique.
La CPO permet de financer des activités économiques supérieures à un seuil de 200 000 € sur 3 ans et inférieures à 30 millions d’euros par an.
Sont exclues de la CPO (et ne sont pas concernées par les contraintes européennes) et relèvent, en principe, du régime classique :
- les subventions inférieures à 200 000 € sur 3 ans
- les subventions concernant des activités non économiques, comme par exemple : les actions de tête de réseau, de coordination ou de fédération, les activités liées au projet associatif.
En réalité, compte tenu de l’absence d’un modèle simplifié de convention pour ces subventions exclues, la CPO s’applique en fait à toutes les subventions quels que soient leur montant et leur nature.
Il est impératif de travailler à un type de convention pour les activités non économiques et celles relevant du projet associatif. Les associations ont donc tout intérêt à faire la distinction.
Un comité de suivi, dont la constitution a été plusieurs fois annoncée, devrait proposer un outil simplifié adapté à ces conventions.
Accompagner l’emploi associatif
Certains dispositifs ont pour objectif de simplifier les procédures d’embauche pour les associations.
Mais il ne faut pas, pour autant, écarter les questions cruciales relatives à la consolidation de la fonction employeur.
La démarche d’accompagnement dans ce domaine doit impérativement se faire sous l’éclairage du projet associatif.
En effet, l’emploi doit être au service du projet associatif (en termes de pertinence, de cohérence, de pérennité des ressources…).
Ainsi, l’emploi associatif relève du droit commun du travail mais il comporte des spécificités en fonction de son environnement associatif.
L’association va donc rencontrer les mêmes problématiques : définition des attributions, rédaction du contrat de travail, recrutement et intégration du salarié, environnement juridique du poste, management du poste, rupture du contrat de travail…
Cependant, le projet associatif va être au centre de la détermination des fonctions de l’emploi.
De même, l’équilibre entre bénévoles et salariés va régir l’emploi, comme l’implication et l’investissement des bénévoles grâce à la valorisation de leurs compétences.
Il faut aussi aider le bénévole, le conseil d’administration à se transformer en employeur en initiant la prise de conscience puis en outillant les administrateurs par rapport à ce nouveau rôle.
Accompagner la mutualisation d’emplois associatifs
Dans un secteur et un contexte en perpétuelle évolution, il existe de nombreuses formules de mutualisation d’emplois :
Prêt de main d’œuvre, multi salariat, portage salarial, coopératives d’activités et d’emplois (SCOP), sociétés coopératives d’intérêt collectif (SCIC), groupements d’employeurs (GE), groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification (GEIQ), associations multi-gestionnaires, entreprises de travail à temps partagé.
Compte tenu des coûts complémentaires que la mutualisation d’emplois risque d’occasionner, il ne faut pas que les économies d’échelles soient la finalité prioritaire.
Il reste que la complexité des choix méthodologiques, des enjeux, des conventions à élaborer… nécessite de se faire accompagner dans la démarche.
Une 1ère étape consistera à prioriser les enjeux du projet pour une association. Puis, il s’agira de déterminer quels types de mutualisation et avec quelles organisations, la mettre en place.
L’accompagnateur jouera le rôle de facilitateur de la concertation entre organisations. Il pourra intervenir dans le choix de la structuration juridique. Il sera encore en mesure d’évaluer la mutualisation réalisée et après un 1er bilan de proposer un ajustement des choix réalisés.
Appréhender la structuration financière de son association
Mener une démarche prospective de son association, nécessite aussi de maîtriser sa structuration financière.
Ce qui permettra d’identifier les contraintes et les risques qui menacent l’association, de connaître ses capacités d’investissement et de trésorerie, de mettre en place des indicateurs de comparaison et d’avoir un langage clair en direction des partenaires financiers.
Tout d’abord, analyser son compte de résultat.
L’évolution sur plusieurs années des masses de charges et de produits va donner une idée de l’évolution probable des coûts (par exemple, frais de personnel) et des recettes par type (fonds publics, ressources propres…)
La réalisation d’une comptabilité analytique par activité est intéressante pour déterminer les coûts action par action. Elle est facilitée si l’implication des équipes n’est pas imbriquée de manière transversale dans les activités. A défaut, la mise en place de fiches temps renseignées par les salariés sera nécessaire.
Puis étudier son bilan financier.
Pour l’association, le point le plus important sera l’analyse des fonds associatifs. Elle aidera à isoler les fonds propres de l’association, disponibles de manière permanente qui vont constituer la trésorerie de l’association (le fond de roulement), couvrant le décalage entre les charges à acquitter mensuellement et les rentrées échelonnées des recettes au cours de l’année. Ces fonds associatifs, sauf exception autorisée par l’assemblée générale n’ont pas pour objectif de couvrir des charges d’exploitation annuelle (compte de résultat). A défaut de fond de roulement positif suffisant, les associations auront recours à des ressources financières extérieures (concours bancaires par exemple).
Le suivi budgétaire va définir l’état d’avancement des dépenses par rapport au budget prévisionnel. En cas d’écart constaté, l’association sera amenée à établir un nouveau budget prévisionnel.
