Les bonnes pratiques professionnelles

Comprendre les compétences afin de mieux appréhender les bonnes pratiques professionnelles*

Le concept de bonnes pratiques professionnelles est né dans le monde des entreprises pour de nombreuses professions.
Le secteur social et médico-social s’en est saisi afin de décrire une certaine performance à atteindre pour satisfaire des « usagers » en matière de qualité de service...

Des référentiels d’activité sont venus préciser aux professionnels les bonnes pratiques reconnues dans « leur métier ».
Le développement de ces référentiels est simultané des démarches d’évaluation de la performance par la conformité et la régularité, démarches qualité par exemple.
Ces référentiels ont de nombreuses similitudes : souvent élaborés par des experts, ils sont rédigés en termes de résultats, d’objectifs à atteindre, sont validés par des commissions censées être représentatives d’un secteur professionnel. Ils sont l’objet d’une communication à l’externe (charte par exemple) et vont parfois déboucher sur une reconnaissance de type certification... Ils peuvent recommander des outils ou méthodologies mais décrivent rarement les compétences attendues.

Pour mesurer les référentiels d’activités comme les compétences, on ne peut que s’attacher à observer les résultats qu'ils induisent.

La définition des compétences s’établit en observant leurs manifestations liées à un contexte bien précis : elles sont finalisées , apprises, organisées et abstraites (Jacques LEPLAT).
Les compétences sont abordables aussi par le biais de leurs composantes. On peut les décliner en savoirs et capacités cognitives, techniques, comportementales, relationnelles ou encore physiques et, pour terminer, en termes de traits de personnalité.

Les compétences sont déterminées, à la fois par leurs caractéristiques communes mais aussi par leur mise en œuvre spécifique dans des situations différentes.

Dans le contexte d’une organisation, il faudra également tenir compte des compétences collectives (qui se mesurent par l’activité globale de la structure). Elles ne peuvent pas être que la somme des compétences individuelles. Un référentiel d’activité doit donc se donner une approche systémique.
Des éléments à prendre en compte dans l’élaboration d’un référentiel pour éviter un positionnement par trop prescriptif et laisser la place aux fluctuations des individus, des organisations et des situations :

- L’acquisition de nouvelles compétences est plus facile sur la base de compétences déjà exercées (expérience)
- Les compétences peuvent devenir obsolètes...(évolution des situations rencontrées...)
- Il s’agit de ne pas s’enfermer dans des descriptions de procédures trop rigides. En effet, il est possible de parvenir à un même résultat de différentes manières...

Voir aussi l’article « manager les compétences » publié en page Management
* d’après un article de Franck PINGUET, responsable adjoint du département des compétences - AFNOR

Mutualiser les bonnes pratiques professionnelles dans un réseau

Où mieux que dans un réseau, peut-on partager un savoir de manière dynamique pour parvenir à capitaliser de meilleures pratiques et les faire évoluer en permanence ?
Au sein de ce réseau, il sera possible d’interagir, de favoriser la créativité et la co-évolution, grâce au partage des savoirs, du sens de l’action et des valeurs affichées par le réseau, à la diversité (de contexte, de formation, d’origine...) de ses acteurs et la mise en commun des compétences.

La structuration en réseau permet la recherche d’une performance en devenir.
Dans un réseau, chaque entité le constituant est à elle seule, source de compétences, de savoir-faire, de savoir-être...

« Le tout est plus que la somme des parties » souligne Edgar MORIN.
Ce qui va démultiplier les composantes de cette intelligence collective.

D’autant mieux qu’au sein du réseau, la coopération de chaque contributeur, ne prendra pas la forme d’une collaboration hiérarchique mais transversale et souple, chacun apportant sa contribution à la construction de bonnes pratiques professionnelles.

Il faut favoriser une réflexion participative au sein du réseau en coordonnant les synergies et les talents.
Le but est de transformer les meilleures pratiques en habitudes par l’amélioration continue tout en respectant la diversité.

Les conditions pour repérer une bonne pratique :
- s’assurer qu’elle soit bien la meilleure dans le contexte précis.
- elle doit être généralisable à tous les membres du réseau qui vont pourvoir la partager.
- elle doit pouvoir s’expliciter, se vérifier au travers de ses résultats.

La mise en œuvre d’une bonne pratique professionnelle dans le réseau demandera une réflexion sur les forces et les faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces.
Formalisée, la bonne pratique professionnelle va enrichir les savoir-faire du réseau, va intégrer le patrimoine du réseau.

Confronter et formaliser une bonne pratique dans un établissement

L’objectif est de mettre en évidence des processus en rapport avec les valeurs communes partagées par les professionnels de l’établissement, qui vont donner du sens à leur action et les éclairer sur ses perspectives.

Pour identifier une bonne pratique, il faut plusieurs conditions :
- être sûr qu’elle soit la meilleure (action d’excellence),
- qu’elle soit généralisable,
- qu’elle soit explicite (démontrée) par des caractéristiques précises (en termes de résultats).

Quelques critères de choix d’une BPP :
- son caractère innovant
- la mise en place d’un partenariat transversal
- des résultats vérifiables
- l’analyse de l’impact sur le public et les acteurs
- la possibilité de reproduction des processus et résultats
- l’éventualité d’une extension à d’autres services, territoires...

Les étapes successives :
- Etape 1 : Déterminer le périmètre et les enjeux de la bonne pratique professionnelle (BPP)
Il faut mettre en exergue les éléments du contexte qui ont été déterminants : environnement socioculturel, institutionnel et organisationnel.
- Etape 2 : Rechercher des références dans des textes publiés
- Etape 3 : Repérer une bonne pratique parmi les pratiques de l’établissement
    3 phases seront nécessaires :
    - choisir et préciser les critères de sélection des BPP
    - rechercher les pratiques adaptées aux critères précédents
    - vérifier la pertinence des BPP
- Etape 4 - Décliner les caractères des indicateurs de BPP
- Etape 5 : son objectif est de communiquer sur la bonne pratique
Son contexte, ses processus, ses ressources et résultats innovants, éventuellement les sources complémentaires d’informations (présentation de l’établissement, du territoire...)

Le transfert d’une bonne pratique doit toujours permettre de la diffuser en l’adaptant .

Les capacités à mettre en œuvre pour la démarche :
- La bonne pratique relève de l’expression d’un consensus
- Il faut veiller à échapper à la standardisation de l’action
- Et garder à l’esprit la nécessaire évolution des BPP.

En conclusion, la BPP va devenir un repère partagé par l’ensemble des professionnels d’un établissement sur laquelle ils vont pouvoir communiquer sans qu’elle ne devienne une norme tendant à uniformiser leurs démarches.

Il s’agit de faire de la BPP une habitude :
« Nous sommes ce que nous répétons chaque jour. L’excellence n’est donc pas un acte mais une habitude » - Aristote