Les limites au pouvoir de direction de l’employeur

L’employeur dispose d’un pouvoir de direction à l’encontre des salariés.
Ce pouvoir de direction est limité aux conditions de travail.
Il peut ainsi organiser le travail, c’est-à-dire modifier les conditions de travail, fixer des directives ou des consignes et appliquer des sanctions en cas de non respect.

Il a, par exemple, l’obligation de décompter le temps de travail de chaque salarié (article L.4121-1).
De même, l’employeur a le droit de contrôler la qualité du travail.

Mais avec des moyens licites et connus des salariés.
Ces pouvoirs de direction et disciplinaire s’inscrivent dans la limite des contraintes liées aux impératifs de gestion de l’entreprise.
Ces éléments doivent répondrent à des critères objectifs.

L’exercice de ce pouvoir de direction doit donc être :
- légitime, c’est-à-dire, dans l’intérêt de l’entreprise
- adapté, justifié par la nature de la fonction occupé par le salarié
- et exercé sans abus, avec bonne foi.

Il ne doit pas dissimuler une intention de nuire au salarié concerné.
Des critiques d’ordre professionnel peuvent être justifiées par des faits objectifs et formulées de manière pondérée et dans un cadre constructif.
Il n’en va pas de même de remarques blessantes formulées sciemment devant des collègues en privant la personne visée de s’expliquer.
Ces faits pourraient constituer un usage abusif du pouvoir de direction, qui, réitérés, entraîneraient la qualification éventuelle d’actes de harcèlement.

Ainsi, des méthodes de gestion des ressources humaines agressives voire brutales pourraient être prises en compte pour caractériser une situation de harcèlement moral.

Le durcissement des politiques de l’emploi

Partout aujourd’hui en Europe, on assiste à un durcissement des politiques de l’emploi.
C’est ce que constate Christine ERHEL * dans un dossier « l’accompagnement social vers l’emploi. »

Que disent les chiffres ?
L’augmentation du chômage n’est pas uniquement due à la crise, qui n’a fait qu’aggraver des situations préexistantes.
« Dès les années 1980, on constate des évolutions marquées par une très nette dégradation du marché de l’emploi.
C’est ce que l’on appelle l’entrée dans la crise de la société salariale avec une forte augmentation du chômage ». soutient Serge PAUGAM *
Le nombre de chômeurs seniors a largement dépassé les 800 000.
Or, l’âge de la retraite a été fixé à 62 ans.
Que faire des seniors dont les entreprises ne veulent plus ?

Nicolas SARKOZY a proposé de soumettre à référendum, une réforme visant à durcir les conditions d’indemnisation chômage, de renforcer l’obligation des chômeurs de se former.
Les demandeurs d’emploi ne peuvent refuser deux offres raisonnables d’emploi (dont il n’existe pas de déclinaison des critères, dans les textes) qui leur sont proposées.

Sur l’obligation pour les bénéficiaires du RSA, d’accepter un emploi de 7 heures par semaine, Martin HIRSCH, l'ancien Haut commissaire aux solidarités actives affirme :
« La grande majorité des allocataires souhaitent travailler mais on ne leur propose pas de travail ».
« Les données de terrain montrent que très peu d'allocataires sont conduits à refuser des offres car très peu d'offres leur sont en fait proposées », poursuit Martin HIRSCH.

Cette position fait abstraction d’un constat à affirmer : la plupart des demandeurs d’emploi ne se complaisent pas dans cette situation. Ils ne l’ont pas choisie.
D’autre part, la crise actuelle doit faire comprendre à chacun qu’il peut connaître demain, une telle situation.
Enfin, la première cause du chômage est le manque d’emplois (!).
Et non, la mauvaise volonté des demandeurs d’emploi.

Les pouvoirs publics sont-il bien en mesure de proposer des emplois, des formations, à tout demandeur d’emploi ?!
Ceci, sans instituer un marché parallèle de l’emploi précaire comme en Allemagne ?

Face au résultat d’un tel questionnement, la seule démarche est de proposer un accompagnement renforcé et individualisé vers l’emploi, avec des moyens.


*Christine ERHEL, économiste au Centre d’études de l’emploi.
*Serge PAUGAM, sociologue

Les contours de l’utilité sociale

Même s’il est difficile de s’accorder sur une définition unique, intangible de l’utilité sociale, tous les acteurs sociaux s’accordent sur la création d’une plus value grâce à leur action.

Peut-on en délimiter les contours ?
- une fonction économique, créer des richesses :
Créer des emplois pérennes, proposer des services et prestations rendus à la population, enclencher une dynamique territoriale afin de mieux répondre à des besoins, induire une diminution de coûts qui serainet normalement supportés par la société…

- une fonction sociale
lutter contre l’exclusion, réduire toutes sortes d’inégalités, développer l’autonomie des bénéficiaires et leur capacité à agir…

- renforcer la cohésion sociale
recréer du lien social sur un territoire, permettre l’accès à la citoyenneté, l’expression de la richesse culturelle, favoriser la démocratie participative…

- une fonction politique : changer la société
promouvoir des actions innovantes, militantes, permettre l’éducation populaire, promouvoir les valeurs collectives…

- une fonction environnementale
protection de l’environnement, éducation au respect de l’environnement…

- favoriser le bien-être
en termes de conditions de vie, de capabilités , d’expression culturelle…

Cette valeur ajoutée va découler des actions mises en place, des procédures et méthodes employées, au fonctionnement de la structure elle-même.

Manager les compétences : un atout majeur

Le management des compétences individuelles doit prendre en compte, à la fois, les compétences mobilisées, détenues et potentielles des salariés.

D’une simple logique de poste (compétences requises dans un contexte de stabilité des emplois), il est intéressant de capitaliser les capacités individuelles à faire face aux changements.
Les compétences mobilisées par un salarié peuvent être en deçà ou au-delà de celles exigées par la fonction.
Ce qui est important, est l’ensemble des compétences des salariés, y compris le potentiel de compétences.
L’attention doit donc être portée sur les compétences détenues mais aussi la capacité à en acquérir de nouvelles.

L’activité professionnelle est l’un des meilleurs moyens de rendre compte des compétences professionnelles.
Mais cette seule approche risque de gommer les compétences cognitives mobilisées.
Les compétences se mesurent à la capacité de parvenir à un résultat pour des actions ciblées et finalisées, les objectifs globaux de l’organisation communiqués aux salariés.

Un seul salarié ne peut faire face à une situation globale.
C’est pourquoi, la compétence collective ajoute un élément supplémentaire à la seule addition des compétences individuelles et entraîne un accroissement de celles-ci.
Quels sont les attributs de cette compétence collective ?
- une représentation de référence construite le temps de la réalisation de l’action,
- partagée par les salariés, en compromis des objectifs individuels,
- un langage parlé commun qui forge l’identité collective
- une autonomie, une responsabilité reconnues qui permettent la prise d’initiatives.

Quels sont les leviers de cette coopération ?
- un partage des valeurs
- la construction de procédures d’évaluation
- qui vont impacter la réorganisation des procédures,
- des actions de formation ciblées.

La gestion des compétences des salariés doit s’accompagner de l’animation des compétences stratégiques.
Elle implique une vision partagée de ces compétences stratégiques,
- par la création d’outils d’aide à l’identification de ces compétences,
- par la mise en place d’une organisation spécifique du travail.

Elle constitue une aide au management et va déterminer les compétences environnementales externalisées.