Prolongation de la relation de travail au-delà du préavis en cas de licenciement

Attention à la poursuite de la relation contractuelle de travail après la fin du délai-congé ou préavis en cas de licenciement.

L’espèce : un salarié a été licencié pour motif économique le 21 décembre 2005 avec un préavis de 2 mois. Il a continué à travailler jusqu’au 24 mars 2006.

Pour rappel : un employeur ou un salarié ne peuvent en principe mettre fin au contrat de travail qui les lie sans respecter une période de préavis. Cette période a pour objet de permettre à la partie qui n'a pas pris l'initiative de la rupture de disposer d'un certain temps afin de s’organiser face à cette situation.
Lorsque c’est l'employeur qui prend l'initiative de la rupture, le Code du travail ou la convention collective applicable fixent une durée minimale au préavis, établie en fonction de l'ancienneté du salarié dans l'entreprise.

S’il est toujours possible à un employeur de consentir au salarié licencié une prolongation de son préavis,
Encore faut-il que le juge appelé à se prononcer puisse constater un accord non équivoque des parties en ce sens.

C’est ce que vient de rappeler un arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation en date du 15 mai 2012.
La preuve, exigée par la cour de cassation, ne peut toutefois résulter de la seule poursuite de la relation de travail au-delà de la période de préavis initialement prévue.

En conséquence, le salarié qui continuerait à travailler au-delà de la période de préavis sans avoir préalablement conclu un accord de prolongation serait considéré comme ayant conclu un nouveau contrat de travail à durée indéterminée, au lendemain du jour où a pris fin son préavis.

Pour prolonger la période de préavis, l’employeur doit donc conclure avec son salarié un accord dont il doit pourvoir établir la preuve devant les tribunaux.

Il est donc conseillé la signature d’un accord écrit par l'employeur et le salarié stipulant la durée précise de la prolongation du préavis.

Associations : de nouveaux modes de gouvernance

Une récente enquête CPCA /Cnam * a permis de mettre en évidence différents « styles » de gouvernance associative :
- la gouvernance professionnalisée : les administrateurs sont choisis en fonction de leur compétences notamment en matière de gestion. Ce type d’association regroupe peu de bénévolat.
- la gouvernance militante : les membres du CA y partagent un fort sentiment d’appartenance aux valeurs communes de l’association.
- la gouvernance resserrée : le fonctionnement de la structure va reposer essentiellement sur un petit nombre de personnes : le président et le directeur par exemple.
- la gouvernance externalisée. Il s’agit le plus souvent dans ce cas, d’un CA où siègent des membres de droit en grand nombre, souvent issus des bailleurs de fonds. Les décisions y sont peu débattues. On perçoit une influence déterminante des financeurs dans la gestion de l’association, voire même un contrôle au risque d’y voir disparaître le projet politique.

Dans ces 4 types d’associations, le pouvoir des acteurs internes ou externes, le niveau de formalisation des outils et procédures des pratiques de gestion conditionnent la nature de la gouvernance et la mise en place d’une réelle démocratie.

En termes de gouvernance interne, il faut faire participer toutes les parties prenantes. Les enjeux sont donc de taille quant :
- à la place des jeunes et des femmes, en réfléchissant aux nouveaux modes d’accès et de participation dans l’association,
- à l’implication des salariés sur la gouvernance stratégique (exemple : dans un conseil d’orientation stratégique) avec des modalités différentes des instances représentatives du personnel, tout en évitant les abus de pouvoir.
Le souci d’efficacité et de performance, les exigences de contrôle d’utilisation des fonds publics, a entraîné la mise en place de méthodes de gouvernance proches de celles des entreprises. Mais il faut souligner que l’implantation, sans adaptation de ces modalités n’est pas sans poser problème.

Il est impératif de mettre en cohérence les valeurs et le projet de l’association et son mode d’organisation.
Certes, on demande aux associations de se professionnaliser de plus en plus. Mais ce mouvement doit se faire en dégageant les spécificités du monde associatif.
La pratique de certaines associations, aujourd’hui, est déjà source de richesse en termes d’utilité sociale, d’innovations judicieuses qui peuvent être mutualisées.

La gouvernance associative doit permettre :
- de créer une réelle concertation entre pouvoirs publics et associations
- de mettre en avant la capacité des associations à répondre aux besoins d’un territoire, à jouer leur rôle « d’aiguillon » des politiques publiques. Elle ne doit pas conduire à les instrumentaliser par le recours aux marchés.
- de permettre un équilibre des rapports entre toutes les parties prenantes,
- de concilier rentabilité économique, normalisation managériale et projet politique.

* enquête lancée en octobre 2010 dont les résultats ont été publiés en mars 2012.

Diagnostiquer la compétence sociale des personnes vulnérables

Pour Jean-Marc Dutrénit*, posséder de la compétence sociale, c’est apporter des contributions et recevoir en échange de l’entourage des rétributions dans un certain nombre (7) de domaines de la vie quotidienne grâce à certains facteurs de la personnalité (au nombre de 6) : gestion de sa formation, de son métier, sa vie familiale, son budget, sa santé, son logement, ses loisirs. Pour mettre en œuvre sa compétence sociale, chaque individu va devoir afficher des capacités spécifiques : motivation, anticipation, sens des responsabilités, utilisation des acquis, une image de soi positive, maîtrise de l’espace.

Cette compétence sociale s’organise dans un cadre de réciprocité, c’est-à-dire un équilibre entre ce que l’on donne et ce que l’on reçoit.
Jean-Marc Dutrénit fixe ainsi les 3 fondements de la compétence sociale : domaines de la vie quotidienne, facteurs la favorisant et réciprocité.

La question se pose pour les travailleurs sociaux d’apprécier la compétence sociale des personnes accompagnées à mettre en œuvre cette compétence sociale.

Jean-Marc Dutrénit a travaillé et créé un outil d’analyse, de diagnostic permettant de repérer la mise en œuvre des 6 facteurs pour les actes posés dans les 7 domaines de la vie quotidienne pour chaque personne accompagnée.

Il s’agira, à chaque fois de détecter dans les actes de la vie quotidienne, les contributions positives ou négatives de chaque individu mais aussi les rétributions négatives ou positives de son entourage, dans une « perspective systémique ».

Pour mener à bien ce travail d’analyse, le référentiel affichera les 4 items - contributions (+ ou -) et rétributions (+ ou -), dans chacun des 7 domaines et au regard des 6 facteurs ;

Au total, on parviendra à un faisceau d’indicateurs de 168 items ou actes posés (84 pour les contributions de la personne et 84 pour les rétributions de l’entourage – qui est incitatif).

Reste à s’interroger si le respect de la vie privée permet cette analyse-intrusion dans la compétence sociale des personnes accompagnées. Ce diagnostic informatisé*, que chacun est libre de refuser, (mais reste-t-on libre de ne pas capitaliser sa compétence sociale ?) est « un début de garantie d’être pris en compte en tant que personne autonome capable de progrès »


* Jean-Marc Dutrénit, professeur des Universités à Lille III
* Logiciel « accompagnement Plus – Maîtrise de la qualité 2003 » à commander auprès de Jean-Marc Dutrénit