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Nord-Pas-de-Calais, France
Consultante en stratégie, formatrice, je suis membre de la Société Française de l'Evaluation et de l'Association Nationale pour le Travail Social de Groupe. Mon expertise : je transfère les compétences construites pendant 27 ans de direction générale dans le cadre de mes prestations en qualité de consultante. Je suis habilitée pour réaliser des Diagnostics Locaux d'Accompagnement, et auparavant, en qualité d'évaluateur externe par l'ANESM, pour évaluer les activités et la qualité des établissements et services visés à l'article L.312-1 du CASF. (voir les pages consacrées à ces dispositifs). Je suis également répertoriée par des têtes de réseau du secteur médico-social.

La citation du moment

"qu'il croit toujours être le maître, mais que ce soit vous qui le soyez, car il n'est de soumission plus parfaite, que celle qui ne prend l'apparence de la liberté" - Voltaire (Candide)

vendredi 21 décembre 2012

Garder la bonne distance ou se situer sur le terrain des émotions.


On recommande souvent aux professionnels de l’accompagnement social de garder « la bonne distance » quand ils accompagnent des personnes vulnérables.

Ce professionnel est un facilitateur, un passeur. Il est un pont entre la personne et ce qu’elle a vécu. Pour faire de ses expériences, parfois douloureuses, des compétences expérientielles qu’elle va pouvoir réinvestir, qui vont lui ouvrir des perspectives qu’elle ne soupçonne même pas.

Accompagner, c’est cheminer ensemble ...
C’est accepter de recevoir la parole de l’autre, de l’entendre et d’y faire écho, de renvoyer sa parole afin qu’elle s’enrichisse du sentiment d’être capable d’agir afin de régler ses difficultés.
C’est aussi recueillir les émotions de la personne accompagnée, les comprendre et leur rendre leur efficacité.

Lors de l’animation d’un atelier, j’ai écouté ce témoignage d’un professionnel qui expliquait la difficulté à mettre sur la route, une personne probablement en difficulté compte tenu, entre autres, de sa conduite addictive. Lors des nombreux entretiens, rien n’y faisait. L’attitude physique de la personne, repliée sur elle-même, indiquait sa volonté de ne rien dire, de ne rien partager de son existence.
Et puis, lors d’un entretien, le professionnel avait pris une grande décision : « laisser venir la personne ».
Elle avait alors raconté sa famille, son parcours et terminé l’entretien en demandant de fixer un nouveau rendez-vous. Surtout, elle avait exprimé comment elle se sentait « bien » après cet entretien.

La capacité d’un professionnel, n’est-elle pas plutôt d’être en mesure d’accueillir les sentiments, les émotions de la personne accompagnée, de les respecter et d’être capable de nommer ses propres émotions.
« Oui, à bientôt monsieur X, moi-aussi, j’ai beaucoup apprécié notre entretien aujourd’hui ». 

mardi 11 décembre 2012

Conduire le changement dans un environnement en pleine turbulence

Les organisations connaissent une période d’incertitudes, de déstabilisation. Le grand défi qui se posent à elles est d’envisager le changement dans ce contexte de crise, d’accompagner les évolutions...

Paradoxalement, les contextes de crise, (économiques, sociaux...) sont souvent des moments propices permettant aux organisations d’envisager leur développement, leur gestion ou leur fonctionnement sous un angle nouveau.
En effet, dans les moments d’incertitude économique, toutes les composantes des organisations sont tellement sous pression, anxieuses pour leur devenir que l’impérieuse nécessité de s’adapter est mieux comprise.
Car toute crise profonde nécessite des impératifs de changements profonds.

Pourtant, réaliser des changements profonds dans un contexte de crise est un exercice périlleux.
Qu’il s’agisse d’un changement organisationnel, stratégique, individuel ou systémique (l’organisation et son environnement)...que l’objectif se situe en termes d’évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de mutation ...,
le management va devoir composer, s’adapter à un environnement caractérisé par des changements rapides et imprévisibles.

Quelles conditions seront nécessaires pour conduire le changement en tant de crise ?
-         assurer une veille constante sur les tendances de l’environnement de l’organisation,
-         être capable d’accepter individuellement et collectivement cette période de chaos en maintenant le dialogue,
-         avoir une vision aussi claire et partagée que possible, malgré les incertitudes,
-         adapter son plan d’action « en marchant ».

Cela nécessite de changer de management, d’adopter un leadership partagé qui va enclencher une proactivité, profitant de la crise pour changer, se transformer et finalement, la traduire en réelle opportunité.

lundi 3 décembre 2012

Développer l’évaluation participative des bénéficiaires d’une action


De nombreuses formes d’évaluation des actions existent.
Les plus anciennes, de forme managériale, s’apparentent plutôt à des contrôles. Ces évaluations sont produites par l’équipe-projet, voire par le gestionnaire, qui a mené l’action, sur demande des autorités publiques.
Puis on connaît l’évaluation coproduite. Les travaux dans ce cas réunissent les autorités de tutelle et l’opérateur. L’évaluation peut être pluraliste et associer un plus grand nombre de participants, mais limitée à la collecte de données.
Les bénéficiaires peuvent être associés selon différents degrés : enquêtes de satisfaction, consultation, concertation...
Les derniers types d’évaluation relèvent d’une forme plus participative.

La participation en évaluation* va dépendre de 2 facteurs déterminants de la dimension, l’envergure de l’évaluation :
-         de la plus ou moins grande diversité des acteurs impliqués dans le processus d’évaluation : commanditaire, opérateur, partenaires, bénéficiaires directs et indirects, citoyens...
-         de l’envergure de l’implication de ces acteurs dans les étapes de la démarche d’évaluation : détermination du projet d’évaluation, validation de son cahier des charges, conduite et pilotage du déploiement de l’évaluation, analyse des informations probantes collectées, formulation des préconisations induites.

La méthode qui va combiner ces 2 facteurs : à la fois une grande diversité des acteurs concernés dans toutes les phases de l’évaluation va permettre une participation des bénéficiaires d’une politique, d’une action.
Cette évaluation participative répond à certaines conditions.
-         Elle ne peut se concrétiser que grâce à une forte motivation des autorités publiques à donner la parole aux personnes les plus vulnérables.
-         Cependant, l’évaluation participative ne se décrète pas. Elle ne peut se concevoir qu’en outillant la parole des personnes démunies au préalable et en les formant à l’analyse.
-         Les résultats d’une action ne peuvent être probants que dans le cadre du contexte très précis où elle a été menée avec la prise en compte de tous les points de vue exprimés afin de construire le jugement de valeur.
Les avantages de cette façon de procéder sont réels :
-         la matière de l’évaluation va être démultipliée
-         elle va conduire à favoriser de nouvelles compétences expérientielles des publics défavorisés
-         dernier avantage induit de cette évaluation participative : elle va permettre aux bénéficiaires de développer la perception de leur capacité à agir pour la résolution de leurs problèmes.
Les limites à cette forme d’évaluation sont notamment relatives :
-         à son coût plus élevé
-         au temps nécessaire pour la mener à bien
-         à une participation qui pourrait s’apparenter à une supercherie si l’expression des personnes démunies n’était finalement pas prise ne compte ou trop superficiellement.

La mise en œuvre d’une procédure d’évaluation participative doit donc se faire avec pondération, par étape et s’inscrire dans le temps.


* voir les travaux de G. Baron et E. Monnier

lundi 26 novembre 2012

Une enveloppe de 100 000 emplois d’avenir est fixée jusqu’à la fin de l’année 2013.

Le dispositif emplois d’avenir est entré en vigueur le 1er novembre 2012 avec 2 décrets et un arrêté. Une circulaire de la DGEFP (2 novembre) vient apporter quelques précisions.

 Les publics ciblés sont principalement les jeunes de 16 à 25 ans rencontrant des difficultés particulières pour accéder à l’emploi :
-    ne possédant aucun diplôme ,
-    peu qualifiés, titulaires d’un CAP ou BEP et en recherche d’emploi pendant une période de 6 mois dans les 12 derniers mois,
-    titulaires d’un diplôme universitaire de premier cycle (licence) lorsqu’ils résident dans une zone prioritaire totalisant une durée minimale de 12 mois de recherche d’emploi dans les 18 derniers mois.
-         l’âge limite est reporté à 30 ans pour les jeunes reconnus comme travailleur handicapé.

Les employeurs éligibles
- Essentiellement les secteurs public et associatif :
collectivités territoriales et autres personnes morales de droit public (ex : mairies, départements, régions, hôpitaux), les organismes à but non lucratif : associations, les GEIQ et les structures d'insertion par l'activité économique,
- Les entreprises privées peuvent, sous certaines conditions, recourir aux emplois d’avenir (secteurs d’activité reconnus par arrêté du préfet de région comme présentant un fort potentiel de création d'emplois ou offrant des perspectives de développement d'activités nouvelles).
 - Sont par ailleurs exclus de l’application des emplois d’avenir, l’Etat et les particuliers employeurs.

Contrat de travail
- Principe : contrat unique d’insertion pour une durée indéterminée et à temps plein.
- Contrat à durée déterminée d’une durée de 3 ans. Des circonstances particulières pourront justifier la conclusion d’un contrat pour une durée comprise entre un et 3 ans.
- Par exception, un emploi d’avenir peut être conclu à temps partiel (emploi à mi-temps).

La rémunération sera au moins égale au SMIC.
L’objectif des emplois d’avenir est aussi de permettre au jeune d’acquérir des compétences professionnelles par le biais d’actions de formation.

L’aide financière accordée aux employeurs, sous conditions, pour une durée minimale d’un an et maximale de 3 ans, s’élève à :
75 % du montant du Smic brut pour les secteurs public et associatif,
47 % pour le secteur de l’insertion par l'activité économique et
35 % pour les autres employeurs.
 
L’accent est mis par la circulaire du 2 novembre, sur les huit étapes du parcours d’accompagnement (de la prospection des employeurs à la préparation de la sortie du jeune) qui mobilisera les acteurs locaux Pôle Emploi, Missions Locales et Cap emploi pour l’accompagnement du jeune et de l’employeur.

Un site internet est dédié - www.lesemploisdavenir.gouv.fr - afin d’expliquer le dispositif des emplois d’avenir  et comporte des fiches d’information destinées aux jeunes et aux employeurs, qui décrivent notamment, les « étapes clés pour réussir un emploi d’avenir » ainsi  qu’une rubrique « Utiles » regroupant les textes législatifs et réglementaires et le formulaire Cerfa n° 14830*01 de demande d’aide.

lundi 19 novembre 2012

Mettre en place une coopération entre structures

Ses objectifs sont de rassembler les forces et de mutualiser moyens et connaissances pour mieux accompagner les bénéficiaires.
Dans le secteur social et médico-social, il existe de nombreuses petites associations. Aussi, les autorités de tutelle suggèrent de plus en plus souvent des coopérations, des regroupements afin de mutualiser les moyens.
Il vaut mieux aujourd’hui choisir des associations avec des objectifs complémentaires sur un même territoire.
Cependant, la coopération ne doit pas se créer sur la seule volonté de mutualisation et de rationalisation des moyens. C’est le bien-être des personnes accompagnées qui doit prévaloir à la coopération.

Quels sont les préalables à la mise en place d’une coopération ? Les futurs partenaires doivent prendre le temps de bien se connaître, notamment sur le plan financier,
- Les partenaires doivent avoir des valeurs communes, des intérêts communs à coopérer,
- Il est impératif de se mettre d’accord sur les différents rôles de chacun dans la coopération créée,
Afin que chaque partenaire garde sa légitimité et son identité.

Il s’agit de se préparer et d’anticiper 


Méthodologie de la coopération 
La coopération se construit en 5 étapes et la réflexion doit réunir l’ensemble des partenaires :
1- Établir le diagnostic : ressources, manques, attentes des bénéficiaires et des professionnels…
2- Définir les orientations communes : la réflexion stratégique doit porter sur :
     a. La formulation des objectifs
     b. Le périmètre du projet
     c. L’identification de l’outil (forme juridique) le plus adapté, composition, termes de la convention    constitutive…
     d. La définition des bénéfices attendus
     e. La prévention des risques
3- Déterminer les objectifs opérationnels : impacts financiers, organisationnels, humains…
La convention de coopération doit indiquer clairement la méthode de détermination des coûts et leur financement y compris, leur mode de répartition entre partenaires.
Lorsqu’il s’agit de mettre en place une activité commune qui nécessite l’emploi de salariés, il faut estimer correctement l’impact en termes de coût.
4- Créer la structure de pilotage : validation par les personnes et établissements membres, approbation de la convention constitutive, formalités de déclaration...
5- Formaliser la mise en œuvre opérationnelle du projet : gouvernance, suivi du projet et évaluation…
6- Communiquer : tout au long du projet de constitution et de conduite de la coopération, , il faut mettre en place une communication afin que toutes les parties prenantes soient mobilisées dans la dynamique.



lundi 12 novembre 2012

Développer la participation d’un groupe de bénéficiaires


La participation d’un individu ou d’un groupe va connaître plusieurs degrés.

Du sentiment d’incapacité à être acteur, y compris de ce qui est important pour lui ou pour le groupe à la perception de sa capacité à agir (capabilité).

Dans un premier temps, l’individu ou le groupe participera à une action sans se poser en qualité d’interlocuteur.
Puis il prendra part à l’action en s’impliquant sur des éléments simples.
Il participera ensuite de manière plus explicite pour, enfin, parvenir à s’impliquer dans les discussions, les actions voire même, à l’inverse, de refuser d’y prendre part.

Cette participation croissante va véhiculer d’autres éléments :
- l’acquisition de compétences (individuelles et collectives) : connaissances, savoir-faire, savoir-être qui vont renforcer sa participation.
- La prise de conscience du problème et de ses causes (dans sa dimension individuelle, collective, sociétale et politique).
- Le renforcement de l’estime de soi (je suis capable... les autres reconnaissent ma capacité)

Ces 4 éléments sont en interaction permanente et se renforcent l’un l’autre, l’un après l’autre.

Ce cheminement ne pourra se réaliser sans la mise en œuvre de conditions propices :
- la légitimité de la participation de chacun,
- la reconnaissance des compétences sociales et expérientielles de chaque individu,
- une mise en confiance
- la reconnaissance de l’appartenance au groupe, de la citoyenneté à part entière.

En termes d’effets, la participation d’un groupe sera forcément plus forte que la simple addition de la participation de chaque individu la composant.

lundi 5 novembre 2012

Résoudre les problèmes dans des situations professionnelles par l’analyse transactionnelle.


Il s’agit d’analyser certains problèmes relationnels dans un contexte professionnel afin de trouver d’autres solutions lorsque les interactions semblent être inefficaces, voire qu’elles créent conflits et malentendus.
L’analyse transactionnelle permet de prendre du recul par rapport à des situations relationnelles difficiles et d’y répondre par d’autres voies. Elle apporte une grille de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d'intervention pour résoudre ces problèmes.

E. Berne (fondateur de l’analyse transactionnelle) a pris le parti d’une approche qui consiste à observer les échanges lors d’une transaction (d’une communication) entre deux personnes.
Pour permettre l’analyse d’une communication, E. Berne a défini différents concepts : les états du Moi, les jeux psychologiques, les positions de vie.

Du point de vue de la structuration de la personne, il distingue trois types d'états du Moi (le PAE) :
- le Parent correspond aux pensées, émotions, et comportements d'une personne qui renaissent par imitation de figures parentales ou éducatives marquantes (en termes de valeurs, de normes).
- l'Adulte caractérise les émotions, pensées et comportements qui sont en rapport avec la réalité de l'ici et maintenant.
- l'Enfant affecte les pensées, émotions, et comportements qui sont la réminiscence de l’enfance (relatives aux émotions, sentiments).
Ces 3 états ne font pas référence à l’âge de la personne.

Un exemple : un supérieur hiérarchique interroge un collaborateur : « Vous pensez avoir terminé le rapport ce soir ? » (Adulte). Réponse du collaborateur : « Oui, s’il le faut, j’écourterai ma pause ce midi » (Adulte).
On peut imaginer le même dialogue mettant en œuvre d’autres états du Moi : « Vous allez enfin me le rendre ce rapport ? » (Parent critique). « Je ne peux pas aller plus vite que la musique » (Enfant rebelle).
Cet exemple indique comment une simple question peut orienter une transaction entre deux professionnels.



lundi 22 octobre 2012

Confronter et formaliser une bonne pratique dans un établissement


L’objectif est de mettre en évidence des processus en rapport avec les valeurs communes partagées par les professionnels de l’établissement, qui vont donner du sens à leur action et les éclairer sur ses perspectives.

Pour identifier une bonne pratique, il faut plusieurs conditions :
- être sûr qu’elle soit la meilleure (action d’excellence),
- qu’elle soit généralisable,
- qu’elle soit explicite (démontrée) par des caractéristiques précises (en termes de résultats).

Quelques critères de choix d’une BPP :
- son caractère innovant
- la mise en place d’un partenariat transversal
- des résultats vérifiables
- l’analyse de l’impact sur le public et les acteurs
- la possibilité de reproduction des processus et résultats
- l’éventualité d’une extension à d’autres services, territoires...

Les étapes successives :
- Etape 1 : Déterminer le périmètre et les enjeux de la bonne pratique professionnelle (BPP)
Il faut mettre en exergue les éléments du contexte qui ont été déterminants : environnement socioculturel, institutionnel et organisationnel.
- Etape 2 : Rechercher des références dans des textes publiés
- Etape 3 : Repérer une bonne pratique parmi les pratiques de l’établissement
     3 phases seront nécessaires :
     - choisir et préciser les critères de sélection des BPP
     - rechercher les pratiques adaptées aux critères précédents
     - vérifier la pertinence des BPP
- Etape 4 - Décliner les caractères des indicateurs de BPP
- Etape 5 : son objectif est de communiquer sur la bonne pratique
Son contexte, ses processus, ses ressources et résultats innovants, éventuellement les sources complémentaires d’informations (présentation de l’établissement, du territoire...)

Le transfert d’une bonne pratique doit toujours permettre de la diffuser en l’adaptant .

Les capacités à mettre en œuvre pour la démarche :
- La bonne pratique relève de l’expression d’un consensus
- Il faut veiller à échapper à la standardisation de l’action
- Et garder à l’esprit la nécessaire évolution des BPP.

En conclusion, la BPP va devenir un repère partagé par l’ensemble des professionnels d’un établissement sur laquelle ils vont pouvoir communiquer sans qu’elle ne devienne une norme tendant à uniformiser leurs démarches.

Il s’agit de faire de la BPP une habitude :
« Nous sommes ce que nous répétons chaque jour. L’excellence n’est donc pas un acte mais une habitude ». Aristote

dimanche 14 octobre 2012

Mutualiser les bonnes pratiques professionnelles dans un réseau


Où mieux que dans un réseau, peut-on partager un savoir de manière dynamique pour parvenir à capitaliser de meilleures pratiques et les faire évoluer en permanence ?

Au sein de ce réseau, il sera possible d’interagir, de favoriser la créativité et la co-évolution, grâce au partage des savoirs, du sens de l’action et des valeurs affichées par le réseau, à la diversité (de contexte, de formation, d’origine...) de ses acteurs et la mise en commun des compétences.

La structuration en réseau permet la recherche d’une performance en devenir.

Dans un réseau, chaque entité le constituant est à elle seule, source de compétences, de savoir-faire, de savoir-être...

« Le tout est plus que la somme des parties » souligne Edgar MORIN.

Ce qui va démultiplier les composantes de cette intelligence collective.

D’autant mieux qu’au sein du réseau, la coopération de chaque contributeur, ne prendra pas la forme d’une collaboration hiérarchique mais transversale et souple, chacun apportant sa contribution à la construction de bonnes pratiques professionnelles.

Il faut favoriser une réflexion participative au sein du réseau en coordonnant les synergies et les talents.

Le but est de transformer les meilleures pratiques en habitudes par l’amélioration continue tout en respectant la diversité.

Les conditions pour repérer une bonne pratique :
- s’assurer qu’elle soit bien la meilleure dans le contexte précis.
- elle doit être généralisable à tous les membres du réseau qui vont pourvoir la partager.
- elle doit pouvoir s’expliciter, se vérifier au travers de ses résultats.

La mise en œuvre d’une bonne pratique professionnelle dans le réseau demandera une réflexion sur les forces et les faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces.

Formalisée, la bonne pratique professionnelle va enrichir les savoir-faire du réseau, va intégrer le patrimoine du réseau.

lundi 8 octobre 2012

Un subordonné peut se rendre coupable d’un harcèlement moral


La chambre criminelle* de la cour de cassation, saisie par l’ayant droit d’un salarié, a rendu une décision qui est venue préciser la définition du harcèlement moral.

En l’espèce, un chef de service avait, en son temps, alerté son employeur sur une dégradation de ses conditions de travail.
Un de ses subordonnés avait dévalorisé de manière régulière son action et diffusé de lui, une image d'incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant. Ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du service.

Le délit de harcèlement moral est constitué par le fait de harceler autrui par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

La cour de cassation rappelle que l’existence d’éléments qui montrent la possibilité qu’il y ait un lien entre les conditions de travail dégradées et l’atteinte aux droits de la personne suffit à constituer le harcèlement moral.

En clair, le demandeur n’a pas à démontrer que les faits avérés ont entraîné une dégradation des conditions de travail. La charge de la preuve incombe alors au défendeur.

D’autre part, précise de nouveau la cour de cassation, le harcèlement n’exige pas la présence d’un lien hiérarchique entre le harceleur et le harcelé. Le harcèlement peut être établi pour des faits dont un subordonné est à l’origine à l’égard de son supérieur hiérarchique (on parle alors de harcèlement ascendant).

Dans tous les cas, un employeur, dès lors qu’il est alerté sur une situation qui pourrait se révéler du harcèlement, doit mettre en œuvre toutes démarches utiles à faire cesser le trouble dans le cadre de son obligation de garantir la sécurité et la santé physique et mentale de ses salariés.


* Cass Crim 6 décembre 2011 n°10-82 266

lundi 1 octobre 2012

Comprendre les compétences afin de mieux appréhender les bonnes pratiques professionnelles*

Le concept de bonnes pratiques professionnelles est né dans le monde des entreprises pour de nombreuses professions.
Le secteur social et médico-social s’en est saisi afin de décrire une certaine performance à atteindre pour satisfaire des « usagers » en matière de qualité de service...

Des référentiels d’activité sont venus préciser aux professionnels les bonnes pratiques reconnues dans « leur métier ».
Le développement de ces référentiels est simultané des démarches d’évaluation de la performance par la conformité et la régularité, démarches qualité par exemple.

Ces référentiels ont de nombreuses similitudes : souvent élaborés par des experts, ils sont rédigés en termes de résultats, d’objectifs à atteindre, sont validés par des commissions censées être représentatives d’un secteur professionnel. Ils sont l’objet d’une communication à l’externe (charte par exemple) et vont parfois déboucher sur une reconnaissance de type certification... Ils peuvent recommander des outils ou méthodologies mais décrivent rarement les compétences attendues.

Pour mesurer les référentiels d’activités comme les compétences, on ne peut que s’attacher à observer les résultats qu’ils induisent.

La définition des compétences s’établit en observant leurs manifestations liées à un contexte bien précis : elles sont finalisées , apprises, organisées et abstraites (Jacques LEPLAT).
Les compétences sont abordables aussi par le biais de leurs composantes. On peut les décliner en savoirs et capacités cognitives, techniques, comportementales, relationnelles ou encore physiques et, pour terminer, en termes de traits de personnalité.

Les compétences sont déterminées, à la fois par leurs caractéristiques communes mais aussi par leur mise en œuvre spécifique dans des situations différentes.

Dans le contexte d’une organisation, il faudra également tenir compte des compétences collectives (qui se mesurent par l’activité globale de la structure). Elles ne peuvent pas être que la somme des compétences individuelles. Un référentiel d’activité doit donc se donner une approche systémique.

Des éléments à prendre en compte dans l’élaboration d’un référentiel pour éviter un positionnement par trop prescriptif et laisser la place aux fluctuations des individus, des organisations et des situations :
- L’acquisition de nouvelles compétences est plus facile sur la base de compétences déjà exercées (expérience)
- Les compétences peuvent devenir obsolètes...(évolution des situations rencontrées...)
- Il s’agit de ne pas s’enfermer dans des descriptions de procédures trop rigides. En effet, il est possible de parvenir à un même résultat de différentes manières...


Voir aussi l’article "manager les compétences" publié en page Management
* d’après un article de Franck PINGUET, responsable adjoint du département des compétences - AFNOR



mercredi 26 septembre 2012

Prolongation de la relation de travail au-delà du préavis en cas de licenciement


Attention à la poursuite de la relation contractuelle de travail après la fin du délai-congé ou préavis en cas de licenciement.

L’espèce : un salarié a été licencié pour motif économique le 21 décembre 2005 avec un préavis de 2 mois. Il a continué à travailler jusqu’au 24 mars 2006.

Pour rappel : un employeur ou un salarié ne peuvent en principe mettre fin au contrat de travail qui les lie sans respecter une période de préavis. Cette période a pour objet de permettre à la partie qui n'a pas pris l'initiative de la rupture de disposer d'un certain temps afin de s’organiser face à cette situation.
Lorsque c’est l'employeur qui prend l'initiative de la rupture, le Code du travail ou la convention collective applicable fixent une durée minimale au préavis, établie en fonction de l'ancienneté du salarié dans l'entreprise.

S’il est toujours possible à un employeur de consentir au salarié licencié une prolongation de son préavis,
Encore faut-il que le juge appelé à se prononcer puisse constater un accord non équivoque des parties en ce sens.

C’est ce que vient de rappeler un arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation en date du 15 mai 2012.
La preuve, exigée par la cour de cassation, ne peut toutefois résulter de la seule poursuite de la relation de travail au-delà de la période de préavis initialement prévue.

En conséquence, le salarié qui continuerait à travailler au-delà de la période de préavis sans avoir préalablement conclu un accord de prolongation serait considéré comme ayant conclu un nouveau contrat de travail à durée indéterminée, au lendemain du jour où a pris fin son préavis.

Pour prolonger la période de préavis, l’employeur doit donc conclure avec son salarié un accord dont il doit pourvoir établir la preuve devant les tribunaux.

Il est donc conseillé la signature d’un accord écrit par l'employeur et le salarié stipulant la durée précise de la prolongation du préavis.



lundi 17 septembre 2012

Associations : de nouveaux modes de gouvernance


Une récente enquête CPCA /Cnam * a permis de mettre en évidence différents « styles » de gouvernance associative :
- la gouvernance professionnalisée : les administrateurs sont choisis en fonction de leur compétences notamment en matière de gestion. Ce type d’association regroupe peu de bénévolat.
- la gouvernance militante : les membres du CA y partagent un fort sentiment d’appartenance aux valeurs communes de l’association.
- la gouvernance resserrée : le fonctionnement de la structure va reposer essentiellement sur un petit nombre de personnes : le président et le directeur par exemple.
- la gouvernance externalisée. Il s’agit le plus souvent dans ce cas, d’un CA où siègent des membres de droit en grand nombre, souvent issus des bailleurs de fonds. Les décisions y sont peu débattues. On perçoit une influence déterminante des financeurs dans la gestion de l’association, voire même un contrôle au risque d’y voir disparaître le projet politique.

Dans ces 4 types d’associations, le pouvoir des acteurs internes ou externes, le niveau de formalisation des outils et procédures des pratiques de gestion conditionnent la nature de la gouvernance et la mise en place d’une réelle démocratie.

En termes de gouvernance interne, il faut faire participer toutes les parties prenantes. Les enjeux sont donc de taille quant :
- à la place des jeunes et des femmes, en réfléchissant aux nouveaux modes d’accès et de participation dans l’association,
- à l’implication des salariés sur la gouvernance stratégique (exemple : dans un conseil d’orientation stratégique) avec des modalités différentes des instances représentatives du personnel, tout en évitant les abus de pouvoir.
Le souci d’efficacité et de performance, les exigences de contrôle d’utilisation des fonds publics, a entraîné la mise en place de méthodes de gouvernance proches de celles des entreprises. Mais il faut souligner que l’implantation, sans adaptation de ces modalités n’est pas sans poser problème.

Il est impératif de mettre en cohérence les valeurs et le projet de l’association et son mode d’organisation.
Certes, on demande aux associations de se professionnaliser de plus en plus. Mais ce mouvement doit se faire en dégageant les spécificités du monde associatif.
La pratique de certaines associations, aujourd’hui, est déjà source de richesse en termes d’utilité sociale, d’innovations judicieuses qui peuvent être mutualisées.

La gouvernance associative doit permettre :
- de créer une réelle concertation entre pouvoirs publics et associations
- de mettre en avant la capacité des associations à répondre aux besoins d’un territoire, à jouer leur rôle « d’aiguillon » des politiques publiques. Elle ne doit pas conduire à les instrumentaliser par le recours aux marchés.
- de permettre un équilibre des rapports entre toutes les parties prenantes,
- de concilier rentabilité économique, normalisation managériale et projet politique.

* enquête lancée en octobre 2010 dont les résultats ont été publiés en mars 2012.

jeudi 6 septembre 2012

Diagnostiquer la compétence sociale des personnes vulnérables


Pour Jean-Marc Dutrénit*, posséder de la compétence sociale, c’est apporter des contributions et recevoir en échange de l’entourage des rétributions dans un certain nombre (7) de domaines de la vie quotidienne grâce à certains facteurs de la personnalité (au nombre de 6) : gestion de sa formation, de son métier, sa vie familiale, son budget, sa santé, son logement, ses loisirs. Pour mettre en œuvre sa compétence sociale, chaque individu va devoir afficher des capacités spécifiques : motivation, anticipation, sens des responsabilités, utilisation des acquis, une image de soi positive, maîtrise de l’espace.

Cette compétence sociale s’organise dans un cadre de réciprocité, c’est-à-dire un équilibre entre ce que l’on donne et ce que l’on reçoit.
Jean-Marc Dutrénit fixe ainsi les 3 fondements de la compétence sociale : domaines de la vie quotidienne, facteurs la favorisant et réciprocité.

La question se pose pour les travailleurs sociaux d’apprécier la compétence sociale des personnes accompagnées à mettre en œuvre cette compétence sociale.

Jean-Marc Dutrénit a travaillé et créé un outil d’analyse, de diagnostic permettant de repérer la mise en œuvre des 6 facteurs pour les actes posés dans les 7 domaines de la vie quotidienne pour chaque personne accompagnée.

Il s’agira, à chaque fois de détecter dans les actes de la vie quotidienne, les contributions positives ou négatives de chaque individu mais aussi les rétributions négatives ou positives de son entourage, dans une « perspective systémique ».

Pour mener à bien ce travail d’analyse, le référentiel affichera les 4 items - contributions (+ ou -) et rétributions (+ ou -), dans chacun des 7 domaines et au regard des 6 facteurs ;

Au total, on parviendra à un faisceau d’indicateurs de 168 items ou actes posés (84 pour les contributions de la personne et 84 pour les rétributions de l’entourage – qui est incitatif).

Reste à s’interroger si le respect de la vie privée permet cette analyse-intrusion dans la compétence sociale des personnes accompagnées. Ce diagnostic informatisé*, que chacun est libre de refuser, (mais reste-t-on libre de ne pas capitaliser sa compétence sociale ?) est « un début de garantie d’être pris en compte en tant que personne autonome capable de progrès »


* Jean-Marc Dutrénit, professeur des Universités à Lille III
* Logiciel « accompagnement Plus – Maîtrise de la qualité 2003 » à commander auprès de Jean-Marc Dutrénit

samedi 25 août 2012

Ce qui fonde l’accompagnement social des personnes vulnérables


Les travailleurs sociaux ont besoin d’une motivation à l’accompagnement social qu’ils proposent aux individus en difficulté d’intégration.

Pierre Bourdieu * centre « l'habitus culturel » comme principe de l’action des « agents » dans le monde social.
Pierre Bourdieu préfère ainsi au terme « d’acteur », généralement employé par ceux qui veulent souligner la capacité qu’a l’individu d’agir librement, celui d’agent, qui insiste, au contraire, sur les déterminismes auxquels est soumis l’individu.
L’action des individus est donc, au terme de la théorie de Pierre Bourdieu, fondamentalement le produit des structures objectives du monde dans lequel ils vivent, et qui façonnent en eux un ensemble de dispositions qui vont structurer leurs façons de penser, de percevoir et d’agir.
Chaque individu a intégré l’ensemble des conditionnements (normes sociales) qu’il a reçus et qui déterminent et conditionnent ce que sera son avenir.

L’agent a donc, lors des différents processus de socialisation qu’il a connus, en particulier sa socialisation primaire, incorporé un ensemble de principes d’action, reflets des structures objectives du monde social dans lequel il se trouve, qui sont devenus en lui, au terme de cette incorporation, des « dispositions durables et transposables », selon l’une des définitions de l’habitus que propose Pierre Bourdieu.

Cette vision, par son effet déterministe ne peut représenter l’explication d’une intégration de personnes vulnérables. Elle ne fonde pas le changement, les réussites que connaissent certains individus pourtant en difficulté dans leur intégration.

D’autres (théories centrées sur la personne), comme Bernard Lahire développent une sociologie qui tient compte des dispositions et des contextes pour mettre au jour des variations. Une sociologie qui se situe à l’échelle de l’individu, qui met en évidence la multiplicité et la complexité des interactions entrant dans le jeu de la socialisation des acteurs en fonction des expériences diverses qu’ils vivent.
L’individu se définit, non pas à partir d'un héritage culturel unique (et cloisonné) lié à son appartenance à une classe sociale, mais à partir de plusieurs héritages acquis au contact de multiples institutions et individus, comme la famille, l'école, les amis, l'univers professionnel ...

Jean-Marc Dutrénit évoque quant à lui, la compétence sociale que tout individu est en capacité de mettre en œuvre à tout moment. L’accès à l’intégration d’un acteur va être sa formation à la compétence sociale dans des facteurs tels que sa motivation, le fait d’avoir une image de soi positive, le sens des responsabilités, la maîtrise de l’espace, l’utilisation des acquis dans les disciplines de la vie quotidienne...

Reste alors aux professionnels de l’action sociale de permettre l’accroissement de la qualification professionnelle des individus en difficulté d’insertion.
Pour cela, il est important d’outiller leur diagnostic et la grille d’analyse du parcours individualisé d’insertion des personnes accompagnées.

* Pierre Bourdieu (1930-2002), sociologue.



lundi 13 août 2012

Mesurer l’impact économique d’un projet social


Cette volonté semble à priori contradictoire.
Pourtant, en considérant les différentes fonctions d’une action sociale, il est possible de distinguer des éléments rattachés aux retombées économiques.

Une réflexion méthodologique doit permettre de mesurer la rentabilité sociale et donc de rendre compte de la spécificité de l’économie sociale et solidaire.

Il faut, pour cela éviter de tomber dans certains pièges.
-          Il ne s’agit pas uniquement de proposer un outillage purement quantitatif,
-          De même, il n’apparaît pas opportun de distinguer systématiquement les retombées sociales des impacts économiques.
-          Comme il appartient de ne pas réduire le social à l’économique.

Il n’existe donc pas une opposition systématique entre la valeur sociale d’un projet et sa performance économique.

L’évaluation s’attachera à mettre en exergue les différentes composantes de l’action et à en faire une analyse transversale des caractéristiques sociales et économiques de ses performances.
Ce qui n’exclut pas la mesure d’impacts plus spécifiques.

Cette mesure doit s’effectuer en rapport avec un territoire précis.

Il semble judicieux de réaliser une interpénétration des impacts, à la fois dans le choix des fonctions du projet à mesurer, et dans la détermination des indicateurs à travailler.

Il faut déterminer s’il l’on se propose de mesurer l’ensemble de l’activité d’une organisation ou un secteur particulier.
Pour chaque dimension pertinente de l’activité, le point de départ de l’évaluation sera :
-          de préciser les objectifs des missions,
-          de définir les activités concernées et menées en rapport avec les objectifs visés.

mardi 31 juillet 2012

Congés payés et maladie

Une décision de la Cour de Justice de l'Union Européenne (CJUE) en date du 21 Juin 2012 vient de modifier la règle en matière de conséquence d’un arrêt maladie au cours des congés payés, s’inscrivant ainsi dans l’objectif de décisions antérieures qui avaient, déjà, accordé une plus grande protection aux salariés dans ce domaine.


Jusqu’ici, la jurisprudence de la Cour de Cassation, en droit Français, était précise et distinguait 2 situations :
- si un salarié tombe malade avant ses vacances, il ne perd pas son droit à congés payés et peut les reporter en dehors de la période de prise de congés.
- s'il tombe malade pendant ses congés, il ne peut prendre ultérieurement le congé dont il n'a pu bénéficier du fait de son arrêt de travail sauf s’il obtient l’accord de l'employeur.

Cette position de la Cour de Cassation va être remise en question par la décision de la CJUE, qui s’impose en droit français.

En effet, la Cour indique que : "la finalité du droit au congé annuel payé est de permettre au salarié de se reposer et de disposer d'une période de détente et de loisir".

Or, la finalité d’un arrêt maladie, quant à lui, est de permettre le rétablissement du salarié.

En conséquence, ajoute la CJUE, le salarié "a le droit de prendre son congé annuel payé coïncidant avec une période de maladie à une date ultérieure, et ce, indépendamment du moment où cette incapacité est survenue".

La conclusion : la maladie au cours de ses vacances ne fait plus disparaître le droit à congé payé du salarié.

mardi 24 juillet 2012

Construire une vision commune du devenir de son organisation par la prospective


« L’attitude prospective, c’est se préparer à faire… ce qui est à faire est plus important que ce qui est déjà fait » Gaston Berger

L’ enjeu est de créer un espace où toutes les parties prenantes de l’organisation vont dégager les nouvelles caractéristiques de l’action, négocier et coopérer à un objectif commun et travailler dans la même direction.

La vision commune va s’élaborer en 4 étapes.
La première étape consiste à déterminer les aspirations communes, la direction globale du changement escompté. C’est réfléchir au futur souhaitable.
Ensuite, il s’agit de mettre en exergue à la fois, les tendances actuelles du secteur, les ressources mobilisables de l’organisation, ses forces afin d’identifier un futur possible.
La troisième étape va permettre de cerner les actions à entreprendre et les concrétiser en autant d’étapes successives. A partir de là, même les plus sceptiques commencent à envisager le futur probable.

Pour terminer, l’adhésion et le mobilisation de tous vers l’objectif commun va entraîner la concrétisation d’un futur réalisé.

Les conditions favorables à l’élaboration d’un devenir qui mobilise toutes les forces de l’organisation :
- Partager l’information avec toutes les parties prenantes,
- Construire une analyse collective,
- Accepter de tourner la page des réalisations précédentes.

Afin de vérifier la validité et la pertinence de la vision commune, il faut en tester la faisabilité à l’aide d’un plan d’action stratégique.

Il s’agira ensuite de bâtir le plan d’action opérationnelle.





mardi 3 juillet 2012

Comment repérer les leviers du développement local ?


La théorie des 5 capitaux du Dr Trevor HANCOCK * peut permettre d’identifier les leviers du développement local d’un territoire.
Ils permettent une analyse transversale et sectorielement décloisonnée.
Trevor HANCOCK a établi 5 types de capitaux qui s’influencent, s’enrichissent et se renforcent mutuellement.
Agir sur l’ensemble de ces déterminants, est important afin de réaliser une action coordonnée prenant en compte chacun de ces déterminants pour avoir un réel effet sur la résolution d’une problématique.

Trevor Hancock s’est attaché à expliciter le rôle de ces déterminants dans le domaine de la santé. Il a mis en exergue les différents capitaux : humain, économique, écologique, social et culturel.
Il place le capital humain comme étant l’élément central de toute démarche de développement, mais en lien avec les autres secteurs.

Capital humain
Ce capital fait référence à la personne, à ses besoins, à son état physique, à son bien-être, à
son développement, à son ressourcement personnel. Intervenir en faveur du capital humain, c’est développer les capacités des individus.

Capital économique
Intervenir sur le plan de l’économie, c’est favoriser un développement économique favorable
au mieux-être de la communauté et, c’est engager des interventions qui peuvent le mieux
soutenir la lutte contre la pauvreté et la réduction des inégalités.

Capital écologique
Intervenir sur ce capital, c’est tenir compte des effets, à court et à long terme, des tendances
actuelles de production, de consommation et de comportements envers l’environnement, la
santé des personnes et la protection des générations futures.

Capital social
Agir sur les déterminants sociaux de la santé (travail, chômage, soutien social, stress, exclusion sociale, …) ainsi que sur le contexte environnemental et économique dans lequel ils se manifestent.
C’est appuyer sur les capacités d’agir des communautés et travailler à les renforcer.

Capital culturel
C’est tenir compte des influences culturelles d’une communauté dans la planification d’une intervention. C’est aussi favoriser le développement en conformité avec les valeurs et besoins de la communauté.

Relever le défi du développement local est cibler les processus qui le rend possible :
- réunir les forces vives d’une communauté,
- convaincre les organisations de travailler ensemble,
- consulter les citoyens et les amener à participer, à apporter leurs capacités, leurs ressources et leurs talents,
- réaliser des projets, puis en entreprendre de nouveaux en allant chercher encore plus
de partenaires...


* Dr Trevor HANCOCK, 1er responsable des partis Verts au Canada, médecin de santé publique.


* Conférence locale 7 juin 2006, sur le thème « Quel lien entre la qualité de vie et le développement économique, social, culturel et environnemental ?, à BAILEUX.

mercredi 20 juin 2012

Enclencher un partenariat autour d'un projet

Deux grandes catégories d’acteurs peuvent être associés : - des structures de développement qui fondent leur action sur la mobilisation sur le terrain
- des acteurs qui soutiennent cette stratégie (en apportant leur soutien financier, leurs ressources en termes de recherche action, en proposant une mutualisation ...).
Ces acteurs se situent à des échelons différents (local, départemental, régional, national...) et sur des secteurs différents.

Il est important d’éviter certains pièges comme de réunir des acteurs qui n’ont pas un réel intérêt au projet, d’oublier des acteurs significatifs ...
Pour cela, réaliser une cartographie partenariale permettra de schématiser une photographie des acteurs mobilisables et de l’analyser sous différents angles de vue.
Cette cartographie va positionner des individus, des groupes, des organisations et symboliser leurs réseaux de concertation connus.

Les étapes de réalisation d’une cartographie :

1 – dans un 1er temps, il s’agit de bien déterminer l’objectif et les enjeux du partenariat à mettre en place.

2 – il faut inscrire les acteurs intervenant sur les différents secteurs concernés par le projet,

3 – puis tracer les liens entre ces acteurs tels que : réseaux, espaces de concertation, partenariats déjà établis, événements communs...

4 – mettre en exergue les caractéristiques des acteurs en raison de :
- leur sphère d’intervention (public, privé ...)
- leur type d’intervention
- leur secteur d’activités
- leur niveau opérationnel (échelon territorial)
- leurs valeurs et principes d’intervention.

5 – Enfin, afin de construire les bases d’un partenariat efficient, analyser la cartographie partenariale sous l’angle du potentiel isolé et articulé de chaque acteur en fonction de l’enjeu du partenariat envisagé.



mercredi 13 juin 2012

Construire la mobilisation d’un quartier



Comment va-t-on actionner la volonté de changement et la mobilisation autour de la conception d’un projet commun ?

Les modes d’emploi du processus de mobilisation, il s’agit de :
- Susciter la participation et l’engagement de tous les acteurs du quartier,
- Consolider la participation afin de l’entretenir dans le temps, sur toutes les étapes,
- Concrétiser la mise en place de dispositifs afin de soutenir la mobilisation,
- Appuyer ces dispositifs, renforcer leur action dans le temps.

Dans un premier temps, l’objectif sera de dresser un état de la situation sur le quartier puis de cerner les problématiques existantes et les enjeux de développement, d’identifier les acteurs et les ressources qui pourront être les leviers de la mobilisation et de la conduite vers le changement.

Il est important de mettre en exergue les potentiels sur le quartier au niveau social, économique, écologique et en termes humain et culturel qui vont permettre une stratégie de changement transversale.

Il faudra aussi évaluer la place qui est donnée localement à la participation des acteurs qui devra conduire à créer de nouveaux espaces et ressources dédiées, repérer les ressources locales afin de les mettre en synergie, renforcer les mécanismes de communication et la conscience communautaire.

jeudi 31 mai 2012

Le processus collectif du développement du pouvoir d’agir (DPA)

Ce processus regroupe 3 composantes :
- l’estime de soi ou la reconnaissance pour une collectivité
- la conscience critique, des problématiques, de leurs causes et des possibilités d’agir
- les compétences (ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être dont l’individu ou la collectivité aura besoin.

Ces composantes, véhiculées par la participation, sont en interaction, c’est-à-dire qu’elles se renforcent l’une l’autre, l’une après l’autre.

Il existe une influence mutuelle et réciproque entre le DPA propre à chaque individu qui compose une communauté et le DPA de cette communauté.
C’est donc le DPA de chacun des membres d’un groupe qui va constituer le DPA du groupe, qui va l’enrichir et le transformer en communauté d’intérêt et d’entraide.

Le levier de la mobilisation du groupe sera la capacité à utiliser et à développer les ressources (ou compétences) individuelles et collectives.

Ce qui va permettre :
- de déterminer un projet commun
- de créer un acteur du changement collectif.

C’est à chaque individu, à la collectivité de déterminer les compétences à acquérir ou à développer.

Afin de constituer cet acteur collectif, de le garder vivant et opérationnel, il faudra envisager une démarche de mobilisation en continu.



vendredi 25 mai 2012

Mobiliser le partenariat sur un quartier


Sur un quartier, des acteurs différents existent selon leur sphère d’intervention, leur domaine et leur modalités d’action, le secteur d’activité, leur niveau opérationnel et les valeurs qui sous-tendent leurs projets.
Lorsque que l’on veut induire un changement, la première question à se poser est : quel changement est souhaité ?
Souvent, un changement implique la combinaison d’une multitude de changements.

Ces changements vont-ils se conduire à l’interne d’une organisation ?
Aujourd’hui, la démarche de changement qui s’appuie sur la mobilisation de toutes les forces vives d’un quartier démontre que les changements produits sont plus efficaces et plus durables.

Il s’agit alors de déterminer les personnes et organisations qui seront impliquées par le processus de changement,
- soit parce qu’elles seront directement impactées
- soit pour l’autorité qu’elles représentent au sein du processus
- soit en raison de leur capacité d’agir reconnue
- soit par leur qualité de personnes ressource

La concertation entre ces acteurs va permettre de s’entendre sur l’objectif du changement à atteindre, ses étapes, les moyens à mettre en œuvre, les principes qui doivent le régir, les critères d’évaluation du changement produit .

La formulation et l’appropriation par tous de la vision commune du projet va enclencher le sentiment d’appartenance au projet et engendrer l’engagement et le partage des responsabilités, signes de la construction identitaire collective (NOUS) par rapport au projet.

Le partenariat va se présenter sous la forme d’un engagement formel, contractuel où la part d’intervention de chacun dans le processus de changement sera connu ainsi que la partage des responsabilités.
La démarche de changement deviendra alors un PROJET COMMUN.



vendredi 18 mai 2012

Conduire le changement sur un quartier avec toutes les parties prenantes


Le changement sur un territoire ne peut se concevoir sans la mobilisation des acteurs concernés qui deviendront ainsi auteurs du changement qui les concerne.
Le changement a pour but de répondre à des besoins, de résoudre une problématique, d’améliorer les conditions de vie...
La mobilisation va permettre de passer à l’action pour le changement, effectué collectivement par le regroupement d’acteurs distincts.

Les effets de cette stratégie de mobilisation sont multiples :
- l’expression d’un engagement concret de chacun et non d’une simple concertation ou participation,
- une co-décision des orientations,
- une reconnaissance,
- un sentiment de confiance en soi,
- le partage de savoirs, de savoir-faire et de savoir être,
- le développement de nouvelles compétences,
- la conscience critique.
Ces effets positifs vont se situer tant au niveau des acteurs qui s’engagent dans ce processus de mobilisation qu’au niveau des projets eux-mêmes en termes de qualité, de pérennité...

Le territoire géographique est une entité hétérogène, dynamique et complexe. les relations entre les différentes composantes qui le fondent vont mettre leur empreinte sur le processus de changement.
La stratégie de mobilisation doit donc se situer dans le contexte particulier du territoire où elle se construit.

Deux mécanismes en interaction vont créer la mobilisation :
- la création d’une identité partagée,
- l’élaboration d’une vision commune et des actions à mettre en œuvre en commun pour parvenir aux changements escomptés.

Cela augmente le niveau de complexité de la conduite du projet puisque non seulement les valeurs, les représentations, les intérêts des individus (acteurs publics ou privés) mais aussi ceux des organisations (secteurs d’action, type et niveau et principes d’intervention) devront être pris en considération,.

Le projet commun va se construire, comme tout projet, au travers de trois composantes : le diagnostic (appréhension commune de la situation), le pronostic (vision commune du changement), et la motivation, l’intention commune (raison de « l’agir ensemble »).

mardi 8 mai 2012

Partenariat entre les instances publiques et les associations.


L’enquête publiée par France Active et la CPCA démontre la baisse des financements publics (Etat et collectivités locales) aux associations.
Les secteurs de l’action sociale, de la santé et du médico-social sont encore plus durement touchés.

D’autant que dans le même temps, les associations connaissent, depuis 1990, un poids croissant de la commande publique, dans lequel, même les communes et intercommunalités se sont fortement engouffrées. Le contexte européen y est pour beaucoup.

Ce recours a fortement impacté le type de partenariat. En effet, les associations, de partenaires sont devenues prestataires et ne sont plus dans ce cadre, un relais des besoins de terrain.

Les risques : se tourner vers des publics plus solvables et un désengagement de bénévoles administrateurs de la gouvernance des associations, se calquer sur les échéances en termes de calendrier des élus, sont bien réels.
Dans le recours au marchés publics, les associations perdent également de leurs capacités d’initiative et d’innovation.

Or, le recours aux marchés publics n’est pas une obligation pour ces secteurs.

De plus, la commande publique peut même coûter plus cher (15 %, indique l’avocate Brigitte CLAVAGNIER).
- le marché public impose de compenser à 100 % les charges d’exploitation à l’inverse de la subvention et interdit les co-financements.
- les associations qui répondent aux appels d’offres sont potentiellement soumises à l’impôt sur les sociétés et seront tentées de répercuter ce coût.
- les associations ne peuvent plus recourir au mécénat.

Ces constats démontrent qu’il est grand temps de renouveler les termes du partenariat entre les associations et les collectivités publiques et de travailler ensemble à la contractualisation de critères qualitatifs de l’utilité sociale des associations des secteurs de l’action sociale, de la santé et du médico-social .

mardi 24 avril 2012

Evaluer les effets d'un projet personnalisé


On a vu comment diagnostiquer la compétence sociale d’une personne accompagnée (article blog du 10 avril 2012).
La compétence sociale est la capacité d’accomplir les actes de la vie quotidienne.
C’est donc sur les domaines de la vie quotidienne que les modalités d’accompagnement vont être centrées.
Permettre de développer, d’acquérir ou de maintenir des compétences sociales va consister à donner à la personne accompagnée les capacités de faire de sa vie ce qu’elle souhaite, en fonction de sa situation.

Jean-Marc DUTRENIT* a créé un référentiel de mesure de la compétence sociale.
Mais comment évaluer les effets de l’accompagnement individualisé d’une personne ?
Il faut donc analyser les effets de l’accompagnement sur les compétences sociales du bénéficiaire et comprendre les mécanismes d’action de ce même accompagnement.

Ce processus d’accompagnement est global et couvre toutes les dimensions des compétences sociales.
Cette évaluation doit impérativement se faire avec le concours de la personne accompagnée qui est la mieux à même de mettre en avant les intérêt pour elle de la démarche d’accompagnement.

La compréhension des mécanismes d’accompagnement des bénéficiaires implique 2 éléments :
- il faut bénéficier d’informations collectées à des moments différents du processus
- le cadre de cette analyse, pour être pertinent, doit être fixé au préalable.

Jacques DANANCIER* a conçu un outil permettant une mesure dynamique de l’itinéraire des personnes accompagnées.

Le ROCS (Référentiel d’Observation des Compétences Sociales) permet à la fois de construire le projet personnalisé et d’évaluer le processus d’accompagnement.
Le ROCS est le moyen d’évaluer à un moment donné les aptitudes objectives du bénéficiaire mais aussi de mesurer l’impact du processus d’accompagnement.

Chaque dimension de la compétence sociale va se décliner en fonction de critères échelonnés en 5 degrés en fonction du degré de la capacité d’implication de la personne accompagnée..


*Jean-Marc DUTRENIT, professeur Université Lille III
*Jacques DANANCIER, Consultant et formateur, psychologue, conseiller technique au CREAI de Haute Normandie.

mardi 17 avril 2012

Laisser de côté la cohésion sociale ?


Les préoccupations liées à la cohésion sociale sont résultantes de l’époque actuelle.
La place prépondérante des marchés qui devraient assurer la répartition des ressources et des pouvoirs, l’idéologie libérale classique (réduction du rôle de l’Etat, liberté et responsabilité individuelle …) créent un climat de débat pour ceux, de plus en plus nombreux, qui craignent les coûts politiques sociaux et économiques qu’engendrerait le fait de laisser de côté la cohésion sociale et la responsabilité qui en découlerait pour les institutions des démocraties libérales.

De nombreuses études mettent l’accent sur un phénomène de « détérioration » de la cohésion sociale dont les conditions d’existence feraient défaut. Dans de nombreux pays, on perçoit qu’un grand nombre d’indicateurs virent au rouge. Certains s’interrogent sur les mesures à prendre.

La cohésion sociale écrit Judith MAXWELL* « se construit sur les valeurs partagées et un discours commun, la réduction des écarts de richesse et de revenu ». « Les gens doivent avoir l’impression qu’ils participent à une entreprise commune, qu’ils ont les mêmes défis à relever et qu’ils font partie de la même collectivité ».

Les processus sociaux qui contribuent au sentiment d’appartenance à une communauté et de reconnaissance au sein de cette communauté, fondent la cohésion sociale.

Jane JENSON* « déconstruit » (tenant ainsi compte de la diversité des déclinaisons), le concept de cohésion sociale en 5 dimensions constitutives :
- Appartenance / isolement : restauration et densification du lien social,
- Insertion / exclusion : capacité d’accéder à une activité économique (marché du travail),
- Participation / passivité : participation à la vie de la cité vie du quartier, associations, investissement dans le vivre ensemble,
- Reconnaissance / rejet : adopter une vision pluraliste des systèmes de valeur, la tolérance des différences,
- Légitimité / illégitimité : il est crucial de restaurer la légitimité d’une gamme de corps intermédiaires, d’institutions publiques et privées agissent comme médiateurs et assurent l’interconnexion entre les individus et la société.

La cohésion sociale doit se décliner à partir de la plus petite communauté locale jusqu’à la communauté nationale voir au-delà.
Mais « la cohésion sociale peut-elle être une menace à la cohésion sociale ? » s’interroge Jane JENSON. Par des phénomènes de communautarisme, notamment.

La question reste entière de déterminer ce qui stimule la cohésion sociale.
De même, les éléments de cohésion sociale à un échelon local sont-ils reproductibles, peuvent-ils s’agréger à un niveau national ?

Ambigu, ce concept peut devenir aussi un moyen de maintenir l’ordre social dans une période de perturbations économiques et/ou politiques.
Ce qui n’est pas sans rappeler la période que nous vivons actuellement en France et en Europe !


*Judith MAXWELL, directrice du Réseau canadien de recherche en politiques publiques
*Jane JENSON, titulaire de la Chaire du Canada en citoyenneté et gouvernance, directrice de la revue scientifique Lien Social et politiques

mardi 10 avril 2012

Diagnostiquer et développer la compétence sociale


On connaît ces compétences transversales sans lesquelles une insertion n’est pas possible.

Jean-Marc DUTRENIT* a conçu un outil (logiciel) de diagnostic de la compétence sociale.

Il définit les composantes de la compétence sociale comme la capacité « d’établir des relations de réciprocité positive avec ses partenaires (donner et recevoir avec équité, développer des coopérations conditionnelles) dans 7 disciplines implicites de la vie quotidienne : santé, vie familiale et affective, formation, emploi, budget, logement, loisirs tout en mettant en œuvre des facteurs de succès comme motivation, anticipation, image de soi positive, sens des responsabilités, maîtrise de l’espace et utilisation des acquis. »

Pour le diagnostic de la compétence sociale, seront prises en compte les contributions positives et négatives du bénéficiaire ainsi que les rétributions positives et négatives dont il fait l’objet de la part de son entourage.

L’indépendance et l’inclusion sont tributaires de la maîtrise de disciplines de la vie quotidienne : la gestion de son hygiène et de sa santé, de sa vie familiale et affective, de sa formation, de son emploi, de son budget, de son logement, de ses loisirs.

Encore faut-il gérer chacun de ces domaines avec des facteurs de succès : un minimum de motivation, une capacité d’anticipation, une certaine maîtrise de l’espace, une image de soi positive , un certain sens des responsabilités et la capacité d’utilisation des acquis.

L’outil de diagnostic doit permettre de mesurer la réciprocité installée entre le bénéficiaire et son entourage, sa force et sa faiblesse par domaine et facteur à partir de 4 items : contribution positive et négative, rétribution positive et négative.

Chacun des 7 domaines et des 6 facteurs fera l’objet d’une mesure (+1, -1, 0), score repris dans un tableau transversal.

La mesure de la compétence sociale réalisée, Jean-Marc DUTRENIT s’est attaché à déterminer les meilleures modalités de développement de la compétence sociale.
- aider le bénéficiaire à analyser et enrichir son propre système de valeurs
- organiser des médiations relationnelles avec les mondes inconnus de la personne
- passer des contrats ( obligations, rétributions) avec le bénéficiaire, par séquence
- mettre en place des enseignements cognitifs adaptés aux domaines où les handicaps ont été repérés
- les adapter à chaque bénéficiaire afin qu’il puisse se les approprier
- permettre une application de ces enseignements sous forme collective dans des groupes de coopération.
*Jean-Marc DUTRENIT, professeur Université Lille III


mardi 3 avril 2012

La prévention des risques professionnels


L’article L.4121-1 du code du travail précise que « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ».
Ce n’est pas une simple obligation de moyen qui pèse sur l’employeur mais une obligation de résultat.
Le manquement à cette obligation constituerait, en cas d’accident de travail, une faute inexcusable.
Le manquement par l’employeur à son obligation de sécurité et de protection de la santé des salariés entraîne des sanctions pénales.

La santé physique et mentale des salariées comprend les risques liés :
- aux contraintes physiques
- aux trajets et déplacements professionnels
- aux dangers matériels
- aux dangers psychosociaux

Un risque professionnel peut s’analyser en :
- un danger, lorsqu’une situation va entraîner un dommage pour le salarié,
- un risque, dans l’hypothèse où un événement ait des répercussions probables pour la sécurité d’un salarié,
- des facteurs de risques, si un ensemble d’éléments sont identifiés dans la survenance d’un éventuel dommage.

L’article L.4121-2 du code du travail pose les principes généraux à mettre en œuvre dans le cadre d’une politiques de prévention.
L’objectif prioritaire est d’éviter les risques et en second lieu d’évaluer les risques qui ne peuvent être évités.

L’évaluation des risques va s’établir en 2 étapes :
- l’identification des dangers et facteurs de risque sans tenir compte de leur probabilité,
- puis l’analyse des modalités d’exposition pour les salariés.
Cette évaluation des risques professionnels va prendre la forme d’un document unique qui constitue un inventaire des risques dans chaque unité de travail.
L’analyse des risques va reposer sur la prise en compte du travail réel (circulaire du 18 avril 2002).
L’évaluation des risques doit associer l’ensemble des parties prenantes (salariés ...). Elle peut également s’appuyer sur des interventions extérieures :
(Médecine du travail, Inspection du travail, CRAM, ANACT, INRS…)

Le document unique d’évaluation des risques professionnels va aboutir à la mise en œuvre du plan de prévention des risques professionnels :
- agir au niveau individuel : entretiens…
- la communication et l’organisation à l’échelon collectif
- la sensibilisation et la formation.

lundi 26 mars 2012

Les limites au pouvoir de direction de l’employeur


L’employeur dispose d’un pouvoir de direction à l’encontre des salariés.
Ce pouvoir de direction est limité aux conditions de travail.
Il peut ainsi organiser le travail, c’est-à-dire modifier les conditions de travail, fixer des directives ou des consignes et appliquer des sanctions en cas de non respect.

Il a, par exemple, l’obligation de décompter le temps de travail de chaque salarié (article L.4121-1).
De même, l’employeur a le droit de contrôler la qualité du travail.

Mais avec des moyens licites et connus des salariés.
Ces pouvoirs de direction et disciplinaire s’inscrivent dans la limite des contraintes liées aux impératifs de gestion de l’entreprise.
Ces éléments doivent répondrent à des critères objectifs.

L’exercice de ce pouvoir de direction doit donc être :
- légitime, c’est-à-dire, dans l’intérêt de l’entreprise
- adapté, justifié par la nature de la fonction occupé par le salarié
- et exercé sans abus, avec bonne foi.

Il ne doit pas dissimuler une intention de nuire au salarié concerné.
Des critiques d’ordre professionnel peuvent être justifiées par des faits objectifs et formulées de manière pondérée et dans un cadre constructif.
Il n’en va pas de même de remarques blessantes formulées sciemment devant des collègues en privant la personne visée de s’expliquer.
Ces faits pourraient constituer un usage abusif du pouvoir de direction, qui, réitérés, entraîneraient la qualification éventuelle d’actes de harcèlement.

Ainsi, des méthodes de gestion des ressources humaines agressives voire brutales pourraient être prises en compte pour caractériser une situation de harcèlement moral.



lundi 19 mars 2012

Le durcissement des politiques de l’emploi


Partout aujourd’hui en Europe, on assiste à un durcissement des politiques de l’emploi.
C’est ce que constate Christine ERHEL * dans un dossier « l’accompagnement social vers l’emploi. »

Que disent les chiffres ?
L’augmentation du chômage n’est pas uniquement due à la crise, qui n’a fait qu’aggraver des situations préexistantes.
« Dès les années 1980, on constate des évolutions marquées par une très nette dégradation du marché de l’emploi.
C’est ce que l’on appelle l’entrée dans la crise de la société salariale avec une forte augmentation du chômage ». soutient Serge PAUGAM *
Le nombre de chômeurs seniors a largement dépassé les 800 000.
Or, l’âge de la retraite a été fixé à 62 ans.
Que faire des seniors dont les entreprises ne veulent plus ?

Nicolas SARKOZY a proposé de soumettre à référendum, une réforme visant à durcir les conditions d’indemnisation chômage, de renforcer l’obligation des chômeurs de se former.
Les demandeurs d’emploi ne peuvent refuser deux offres raisonnables d’emploi (dont il n’existe pas de déclinaison des critères, dans les textes) qui leur sont proposées.

Sur l’obligation pour les bénéficiaires du RSA, d’accepter un emploi de 7 heures par semaine, Martin HIRSCH, l'ancien Haut commissaire aux solidarités actives affirme :
« La grande majorité des allocataires souhaitent travailler mais on ne leur propose pas de travail ».
« Les données de terrain montrent que très peu d'allocataires sont conduits à refuser des offres car très peu d'offres leur sont en fait proposées », poursuit Martin HIRSCH.

Cette position fait abstraction d’un constat à affirmer : la plupart des demandeurs d’emploi ne se complaisent pas dans cette situation. Ils ne l’ont pas choisie.
D’autre part, la crise actuelle doit faire comprendre à chacun qu’il peut connaître demain, une telle situation.
Enfin, la première cause du chômage est le manque d’emplois (!).
Et non, la mauvaise volonté des demandeurs d’emploi.

Les pouvoirs publics sont-il bien en mesure de proposer des emplois, des formations, à tout demandeur d’emploi ?!
Ceci, sans instituer un marché parallèle de l’emploi précaire comme en Allemagne ?

Face au résultat d’un tel questionnement, la seule démarche est de proposer un accompagnement renforcé et individualisé vers l’emploi, avec des moyens.


*Christine ERHEL, économiste au Centre d’études de l’emploi.
*Serge PAUGAM, sociologue

vendredi 16 mars 2012

Les contours de l’utilité sociale


Même s’il est difficile de s’accorder sur une définition unique, intangible de l’utilité sociale, tous les acteurs sociaux s’accordent sur la création d’une plus value grâce à leur action.

Peut-on en délimiter les contours ?
- une fonction économique, créer des richesses :
Créer des emplois pérennes, proposer des services et prestations rendus à la population, enclencher une dynamique territoriale afin de mieux répondre à des besoins, induire une diminution de coûts qui serainet normalement supportés par la société…

- une fonction sociale
lutter contre l’exclusion, réduire toutes sortes d’inégalités, développer l’autonomie des bénéficiaires et leur capacité à agir…

- renforcer la cohésion sociale
recréer du lien social sur un territoire, permettre l’accès à la citoyenneté, l’expression de la richesse culturelle, favoriser la démocratie participative…

- une fonction politique : changer la société
promouvoir des actions innovantes, militantes, permettre l’éducation populaire, promouvoir les valeurs collectives…

- une fonction environnementale
protection de l’environnement, éducation au respect de l’environnement…

- favoriser le bien-être
en termes de conditions de vie, de capabilités , d’expression culturelle…

Cette valeur ajoutée va découler des actions mises en place, des procédures et méthodes employées, au fonctionnement de la structure elle-même.

lundi 12 mars 2012

Manager les compétences : un atout majeur


Le management des compétences individuelles doit prendre en compte, à la fois, les compétences mobilisées, détenues et potentielles des salariés.

D’une simple logique de poste (compétences requises dans un contexte de stabilité des emplois), il est intéressant de capitaliser les capacités individuelles à faire face aux changements.
Les compétences mobilisées par un salarié peuvent être en deçà ou au-delà de celles exigées par la fonction.
Ce qui est important, est l’ensemble des compétences des salariés, y compris le potentiel de compétences.
L’attention doit donc être portée sur les compétences détenues mais aussi la capacité à en acquérir de nouvelles.

L’activité professionnelle est l’un des meilleurs moyens de rendre compte des compétences professionnelles.
Mais cette seule approche risque de gommer les compétences cognitives mobilisées.
Les compétences se mesurent à la capacité de parvenir à un résultat pour des actions ciblées et finalisées, les objectifs globaux de l’organisation communiqués aux salariés.

Un seul salarié ne peut faire face à une situation globale.
C’est pourquoi, la compétence collective ajoute un élément supplémentaire à la seule addition des compétences individuelles et entraîne un accroissement de celles-ci.
Quels sont les attributs de cette compétence collective ?
- une représentation de référence construite le temps de la réalisation de l’action,
- partagée par les salariés, en compromis des objectifs individuels,
- un langage parlé commun qui forge l’identité collective
- une autonomie, une responsabilité reconnues qui permettent la prise d’initiatives.

Quels sont les leviers de cette coopération ?
- un partage des valeurs
- la construction de procédures d’évaluation
- qui vont impacter la réorganisation des procédures,
- des actions de formation ciblées.

La gestion des compétences des salariés doit s’accompagner de l’animation des compétences stratégiques.
Elle implique une vision partagée de ces compétences stratégiques,
- par la création d’outils d’aide à l’identification de ces compétences,
- par la mise en place d’une organisation spécifique du travail.

Elle constitue une aide au management et va déterminer les compétences environnementales externalisées.



mardi 28 février 2012

Evaluation du Dispositif Local d’Accompagnement

L’IGAS * a été chargée de conduire une mission d’évaluation du DLA « pour s’assurer qu’il offre une réponse adaptée pour consolider l’emploi dans le champ de l’économie sociale et solidaire qui représente près de 10 % de l’emploi salarié ».
Cet outil de politique de l’emploi, créé en 2002, est géré par la DGEFP.

Le dispositif est devenu plus généralement un outil d’accompagnement à la vie associative, concernant des thématiques variées : gestion des ressources humaines, projet associatif, communication…, alors qu’il est financé par des crédits ciblés « emploi ».
La question qui se pose aujourd’hui est de redéfinir l’objectif prioritaire du DLA :
- soit l’emploi
- ou un outil plus global d’accompagnement des associations.

La gestion de ce dispositif, structurée à 3 échelons : départemental, régional et national, est lourde.
« Une mise en œuvre lourde, coûteuse et disparate. »
Le DLA dispose d’un budget annuel de 27 millions € répartis entre l’Etat, la Caisse des Dépôts, les collectivités territoriales et le FSE.
Or, l’IGAS remarque que seuls 12 millions d’€ ont été consacrés aux prestations d’accompagnement en 2010.
Ce dispositif, même si « son efficacité est difficile à isoler », est utile aux associations et apprécié, mais il « reste perfectible » juge l’IGAS.

En conclusion, l’IGAS préconise :
- un débat au sein du Haut Conseil à la Vie Associative sur la priorité du DLA (dispositif emploi ou outil de soutien à la vie associative),
- un recentrage sur l’échelon départemental, cœur du dispositif et pilotage légitime,
- d’alléger le système d’information ENEE,
- de réfléchir à un référentiel de compétences pour les postes de chargé de mission,
- la procédure d’appel d’offres doit être accessible à tous les prestataires et doit viser une harmonisation de la sélection des prestataires sur des critères objectifs.
- d’inviter les associations bénéficiaires à évaluer la prestation,
- d’organiser systématiquement un suivi post-accompagnement.
* Le rapport complet est disponible sur le site de l’IGAS.





mardi 21 février 2012

Lutter contre l’exclusion


Depuis de nombreuses années, les pouvoirs publics ont mené des politiques visant à lutter contre l’exclusion.
Les fondements de ces politiques ont notablement évolué dans le temps. Mais on s’aperçoit aujourd’hui, qu’à entendre certains discours, les vieux modèles ont encore leurs adeptes.

Dans la 1ère moitié du 20ième siècle, la volonté affichée était de garantir le principe d’égalité (nous sommes tous semblables) sur la conviction forte d’un modèle de société universel et dominant.
Il fallait éduquer les pauvres, évincer les handicapés, les étrangers…
Cette logique d’assimilation avait pour corollaire de nier l’existence d’autres valeurs, d’autres cultures.

Au lendemain de la seconde guerre mondiale, on passe d’une logique d’assimilation à celle d’intégration.
Le même fondement égalitaire conduit à un processus différent.
Les attentes de la société vis-à-vis de groupes, de personnes vulnérables, sont basées sur des normes socioculturelles, des cadres et des structures conditionneurs mis en place par un milieu socioculturel dominant.

Face à la massification des problématiques de pauvreté et de précarité, les politiques de lutte contre l’exclusion vont mettre en avant la volonté d’insertion.
Là encore, les personnes vulnérables vont devoir faire l’effort de s’insérer par le biais d’un droit (à l’insertion scolaire, à l’insertion professionnelle, dans un logement …) qui leur est accordé en contrepartie des devoirs qui sont les leurs.
On connaît aujourd’hui l’échec de ces politiques d’intégration.

Sous l’influence de la Communauté européenne, les personnes seront prises en compte dans leur diversité. A la notion d’inclusion, va correspondre une attitude différente dans laquelle, les institutions vont s’adapter afin d’accueillir chaque individu dans sa différence. On peut citer quelques exemples : la loi de 2002 et la place centrale de l’usager dans les établissements médico-sociaux, l’inclusion scolaire qui prône un système d’éducation unique, ouvert à tous, répondant aux besoins de chacun, l’inclusion professionnelle des handicapés en milieu « ordinaire »…

Nous sommes encore loin d’une démarche d’inclusion aboutie. Pour cela, il faut abandonner nos préjugés, faire taire nos peurs, accepter la différence, reconnaître la richesse de la diversité, identifier les savoirs expérientiels des personnes vulnérables.
Mais, de plus en plus de voix s’élèvent en ce sens et viennent conforter l’idée que notre société doit être celle de la solidarité et non celle de l’aumône consentie aux personnes en difficulté.
« Liberté, égalité, fraternité » est le « slogan » affiché sur le fronton de nos édifices.