Une approche positive de la résolution de problèmes

« Derrière chaque problème, il y a toujours une leçon cachée » Yannick NOAH

Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante, qu'il existe un décalage entre la réalité et ce qui est attendu.

C’est la formalisation de la problématique (formulation claire du problème choisi) : un problème bien posé est déjà à moitié résolu, qui va orienter la démarche.

Il existe de nombreux méthodes et outils de résolution des problèmes : apprentissage basé sur l’expérience, systémique, approche par problème, méthode QQOQCP (ou 7 catégories de questions à se poser), méthode des 5P (pourquoi), méthode RADAR …

La meilleure méthode est sans aucun doute celle avec laquelle la personne qui s’en sert se sent le plus à l’aise. Certains critères de choix existent : certains sont d’ordre plutôt pratique – la durée de la méthode de résolution de problèmes, le nombre de participants ; d’autres sont liés au type de problèmes à résoudre, au type d’approche pour résoudre le problème, au type de participation et à l’implication des participants…

L’important est d’avoir bien en tête la cartographie des attitudes ou forces en présence, ainsi que l’environnement du problème.

Face à un environnement complexe, ou à des problèmes difficiles (situation vague, à multiples objectifs, avec un nombre élevé de corrélations, dynamiques car très liés au temps),  par où commencer ? Il faut choisir une tâche sur laquelle se concentrer. Pour gérer la complexité, il est utile de la diviser en plusieurs parties.

De nombreux facteurs humains vont impacter le processus de résolution problèmes : le choc, la dénégation, la frustration, le rejet…

Bien souvent, il s’agira de pratiquer la notion de résilience.

Des postures lors de la démarche de résolution problème vont aussi la favoriser : posture réflexive, mettre en place une stratégie de résolution dans l’action, accepter le changement de perspective, être convaincu que nous avons la capacité d’agir…

Toutes les méthodes de résolution de problèmes procèdent par séquences. Le rôle de ces séquences est d’augmenter notre capacité à utiliser différentes aptitudes à l’écoute active dans différentes parties du processus. Il s’agit de suivre une démarche méthodique, par étapes.

Quels sont les fondements et les points forts des démarches de résolution des problèmes ?

Une des finalités majeures de toute méthode de résolution de problèmes est de soutenir chez la personne confrontée au problème et chez les participants plus généralement, l’expression de la pensée créative et de la pensée critique.

En ce qui concerne la pensée créative, l’idée est de rejeter des approches de résolution de problèmes par trop normalisées pour s’intéresser à une large gamme de possibles, en considérant un problème de multiples points de vue.
Quant à la pensée critique, elle permet de porter une appréciation sur des idées, de disséquer des arguments, d’apprécier la rationalité d’une solution et de choisir les solutions et les activités qui semblent les plus satisfaisantes

La résolution de problèmes demande une approche par la démarche appréciative c'est-à-dire une approche positive de la résolution.

On peut dire avec Peter DRUCKER : « On obtient des résultats en exploitant des opportunités, non en résolvant des problèmes »

En conclusion : le processus de résolution de problèmes est un outil essentiel pour apprendre et pour améliorer, développer les compétences professionnelles.

La solidarité, l’affaire de tous, par la multiplication des synergies

Les politiques de « workfare » ou activation de la protection sociale dont les objectifs sont de réduire la pauvreté et d’augmenter le taux d’activité des personnes sans emploi n’ont pas fait leurs preuves*. L’évaluation du RSA l’a montré. Car le monde du travail et les bénéficiaires ne se sont pas mobilisés, alors que ces politiques accentuent de plus en plus, le lien entre activité du bénéficiaire et prestation.

Ainsi, en France, la part des inactifs dans la population totale n’a pas diminué avec l’instauration du RMI puis du RSA.

Ce qui manque en réalité, ce sont des propositions d’emploi.

On avance aujourd'hui le concept ‘d’entreprise sociale’. Encore faut-il se mettre d’accord sur la définition de ce terme. En France, cette notion prend racine dans les principes de l’économie sociale et solidaire, les entreprises d’insertion. Ces entreprises ont pour objectif d’aider les chômeurs peu qualifiés, en voie d’exclusion du marché du travail, à s’insérer socialement dans la société en général et dans le monde du travail.

Comment distingue-t-on une entreprise sociale ?

« Etre une entreprise sociale, c’est faire primer la responsabilité sociale sur la finalité lucrative, notamment en limitant la rémunération du capital »*.

Il faut aujourd'hui imaginer le développement territorial des entreprises d’insertion.

Compte tenu du taux de pauvreté (14,1 % en 2010), des entreprises du secteur marchand tentent de décliner une approche innovante auprès du public le plus défavorisé.

*SFR et Emmaüs Défi développent une offre de téléphonie solidaire.

Essilor a créé Optique Solidaire qui permet aux plus de 60 ans d’avoir accès à des lunettes de qualité, Blédina et la Croix Rouge proposent des bons de réduction de 30 à 40 % sur les produits alimentaires pour bébé, Renault et l’association Voiture & Co ont mis en place une offre entretien-réparation de 20 à 50 % du prix habituel pratiqué…

Encore une fois, ce sont ces synergies locales entre une entreprise, une association et une collectivité qu'il faudrait multiplier.

*Jean-Claude BARBIER, sociologue

* Marthe NYSSENS , économiste belge et co-fondatrice du réseau EMES

* article dans l’EXPRESS du 6 février 2013

La cohésion sociale ébranlée

Selon Stéphane ROZES, il existe un vrai fossé entre l’imaginaire des Français, qui aspirent à plus de cohésion sociale et la réalité des inégalités sociales.

Selon un récent baromètre*, seuls 38 % de nos concitoyens pensent que la société française offre à chacun la place qu’il mérite.

Cette volonté de vivre ensemble autour de valeurs communes est en train de se fissurer face à la montée de la précarité qui touche désormais toute la société.

« Le social ne doit plus être la voiture-balai du système productif mais bien un élément créateur de richesses » dit Stéphane ROZES.

A la faveur des crises économiques récentes, les inquiétudes sur la cohésion sociale ont une ampleur particulière.

Outre la montée des inégalités, de nombreuses lignes de fracture affaiblissent le ciment des sociétés européennes travaillées par l’individualisme : augmentation de la pauvreté, montée en charge des dépendances, fragilisation des publics …

Même les classes moyennes se sentent victimes d’évolutions qu’elles ne maîtrisent plus.

Malgré l’existence d’une forte couverture des risques sociaux, attestée par la croissance des montants dépensés pour la protection sociale, les Français restent très préoccupés par la question des inégalités et des discriminations. C’est dans ce contexte d’interrogations grandissantes sur la nature et la force du lien social que la notion de « cohésion sociale » a été réactualisée.

Pendant 2 ans, de septembre 2010 et avril 2012, le Centre d’analyse stratégique (CAS) et la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) ont organisé une série de quatorze séminaires publics sur les instruments et les acteurs des politiques de cohésion sociale. 

De ces réflexions produites ressort un rapport* publié à partir de trois objectifs :

-       adapter les politiques de cohésion sociale aux transformations qui ont été évoquées lors des rencontres réalisant ainsi des diagnostics territoriaux.

-       mettre en lumière des exemples de bonnes pratiques locales en repérant les innovations locales : repérer des méthodes nouvelles, des acteurs émergents, des arrangements institutionnels originaux.

-       aller regarder ailleurs, les problèmes qui s’y posent souvent de façon similaire,  s’apercevoir que les réponses institutionnelles diffèrent sensiblement.

En mettant ainsi en évidence des configurations diverses, ce rapport  devrait  constituer un outil de travail pour l’ensemble des professionnels qui agissent en faveur de la cohésion sociale.

* CREDOC (2011), Baromètre de la cohésion sociale. Étude réalisée à la demande de la DGCS.

* Rapport consultable sur le site du Centre d’Analyse Stratégique.

La solidarité, une valeur sûre ?

Un sondage exclusif CSA, réalisé pour l’UNIOPSS et la MACIF par Internet du 18 au 20 décembre 2012 tente de répondre à cette question.

Il en ressort que 75% des Français pensent qu’eux-mêmes ou un de leur proche pourrait se retrouver un jour en situation de précarité.

Ce risque est plus encore ressenti par les actifs (82%) et les catégories populaires (87%).

Paradoxalement, ce niveau d’inquiétude individuelle élevé explique que la solidarité soit une valeur en baisse pour les français.

Dans un contexte de perception d’une progression des injustices sociales, la recherche de protection et de sécurité se fait avant tout parmi les proches, la famille reste la valeur dominante citée (46%, inchangé par rapport à 2009), comme le tout premier cercle protecteur.

Avec une progression importante par rapport à 2009, viennent ensuite 3 valeurs : l’honnêteté (33%, + 9 points), la justice (32%, + 13 points), la sécurité (22%, + 10 points).

La valeur la plus en baisse est la solidarité (20%, - 8 points).

Les sondés, s’ils avaient besoin d’aide, se tourneraient vers leur famille (58 %) ou une association (40 %), les collectivités locales (34%) bien avant l’Etat (17 %) qui vient encore derrière les amis (23%).  

Plus grave, un Français sur 10 ne saurait pas vers qui se tourner.

La solidarité est de plus en plus perçue comme relevant de l’initiative individuelle ou associative et moins de l’Etat providence. Les sondés expriment une confiance dans les individus et les associations pour agir efficacement face à la crise.

 A la question posée sur la confiance dans différents acteurs pour agir efficacement face aux difficultés provoquées par la crise, les premiers acteurs de confiance cités sont les associations (67% de confiance), devant les initiatives des citoyens (61% de confiance). Les mutuelles (42% des Français font confiance) et les pouvoirs publics (39%) sont cités ensuite.

Les sondés estiment que les associations tiennent leur efficacité de la connaissance du terrain (47%),  du fait de ne pas rechercher le profit (46%) et d’être transparent financièrement (40%).

Même si les sondés s’interrogent sur l’efficacité de l’action publique en matière de solidarité à travers la confiance qu’ils accordent aux différents acteurs, ils ne veulent pas pour autant que l’Etat abandonne ce rôle.

La majorité (59%) souhaite que les dispositifs de protection sociale en direction des personnes en situation de précarité restent une priorité pour les pouvoirs publics.

Solidarité, contribution de tous ou participation individuelle ?

D’autre part, 46% (63% des sympathisants de gauche) aspirent à une solidarité qui soit une contribution de l’ensemble de la population organisée par les pouvoirs publics.

42% (53% des sympathisants de droite) préfèrent que la solidarité soit plutôt une contribution individuelle laissée à l’initiative de chacun.

Les bénéficiaires prioritaires des aides et dispositifs sociaux publics devraient être ceux nécessitants des besoins précis et perçus comme urgents. 

Accompagner le développement de l’organisation : la conférence exploratoire.

Contexte :

L’organisation connaît de nombreux changements et turbulences. Elle souhaite orienter son développement pour une période minimum d’environ 3 à 5 ans et augmenter ses capacités à adapter son plan d’action à la lumière des transformations et changements qui vont se produire.

La conférence exploratoire est une démarche qu'un organisme fait le choix de réaliser dans le but de :

• créer une vision commune de son développement;
• définir des orientations pour guider sa réalisation;
• produire un plan d’action pour les concrétiser.

Cette démarche significative oriente le développement d’une collectivité

Méthode :

-         associer toutes les parties prenantes pour une animation de la réflexion qui va durer 2 ou 3 jours.

-         tenir compte de toutes les potentialités,

-          mobiliser les acteurs dans la conception et la réalisation du plan d’actions.

Si la démarche est souple, elle n’en doit pas moins être structurée en petits et grands groupes,

organisée à partir des besoins spécifiques à l’organisation.

Elle se concrétise par une série d’étapes de travail. Pour chaque étape, des conditions de réalisation seront à respecter et une palette d’outils à mettre en œuvre.

1 - Analyse de l’environnement de  l’organisation et des tendances émergentes du secteur

2 - Histoire et analyse de l’organisation (apprécier le système de concertation)

3 - Elaboration d’une vision et d’orientations stratégiques

4 - Identification et résolution des contraintes à la mise en œuvre des orientations

5 - Plan d’actions opérationnel et suivi.

L’accompagnement de la démarche

se situe au niveau du processus de planification. En ce qui concerne le contenu associé au champ d’activité de l’organisation, ce sont les participants qui sont les experts et qui se partagent la responsabilité des résultats et celle de la mise en œuvre.

L’animateur de la démarche, quant à lui, soutient l’apport méthodologique, cadre l’ensemble des taches à réaliser et les conditions favorisant leur réalisation, gère le temps.

Evaluation numérique ou évaluation participative et globale ?

J’ai lu avec intérêt la rubrique « vos idées » des ASH* et les propos indignés de Patrick CHAILONICK, chef de service éducatif dans un I.M.E., sur « l’évaluation numérique » de l’accompagnement des professionnels.

On souscrit à son indignation lorsque des « évaluateurs zélés avaient substitué une injonction plus pressante qui revenait dans leurs propos » indique l’auteur de la chronique : « Donnez-nous des grilles d’évaluation ».

On comprend que cette expérience ait été mal vécue par les professionnels de l’établissement comme une remise en cause de leurs compétences face à leur incapacité supposée à fournir des références chiffrées de leur activité.

Il s’agit d’une confusion entretenue au sujet des évaluateurs et de leurs évaluations.

Il est vrai que la loi du 2 janvier 2002 a mis en place l’évaluation interne et externe « des activités et de la qualité des prestations délivrées par les établissements sociaux et médico-sociaux ».

De là, à faire un raccourci et calquer une démarche qualité sur la posture d’évaluation, il n’y a qu’un pas mais en réalité, un fossé.

En effet, comme je l’écris dans toutes mes propositions d’évaluation externe, celle-ci n’est pas un contrôle de conformité, une démarche qualité. « Les démarches qualités représentent un apprentissage évaluatif utile mais lacunaire » écrit Pierre SAVIGNAT. Elles portent sur les processus d’organisation, de fonctionnement, de management.

L’évaluation externe se distingue aussi de l’audit, de la certification, de l’expertise... Elle ne peut être menée à partir d’un référentiel extérieur même adapté.

L’évaluation externe n’est pas non plus une évaluation extérieure, même si elle permet d’apporter « un regard nouveau » sur l’institution car, elle se situe au plus près des pratiques quotidiennes de l’établissement.

L’évaluation externe ne va pas uniquement apprécier des écarts et mesurer des résultats à des normes établies. Elle s’oppose en cela aux logiques normatives et prescriptives.

Il ne peut pas plus exister de « méthode prête à l’emploi », d’outils standardisés, de catalogue d’items à balayer.

Les logiciels automatisés rendent compte d’une vison formaliste avec une logique normative, à travers la cotation comme outil structurant qui se bornent à vérifier l’effectivité et la conformité.

Le référentiel ou « cadre de référence spécifique de l’évaluation » comme le nomme le décret du 15 mai 2007 ne peut être un outil standart.

Il est construit collectivement, adapté à chaque projet particulier, permettant d’afficher la réalité complexe de l’établissement évalué.

Le référentiel :

- Est une construction particulière dont les références et les critères seront discutés en amont du processus évaluatif en fonction des éléments propres à l’évaluation de l’établissement.

- combine les différentes références mobilisées propres à l’établissement concerné.

- regroupe des références externes et internes, formalisées par un écrit et exprimées à travers le processus de questionnement.

- est évolutif et peut être réajusté.

L’évaluation, quant à elle, va amener à porter une appréciation globale qui va nécessiter la mobilisation d’autres méthodes.

Le rôle et la place de l’institution et de toutes ses parties prenantes, dans le processus évaluatif est primordial.

Pour Eric. MONNIER, l’évaluation [ quelle que soit sa forme ] « porte sur des actions, des terrains et des variables choisis par les acteurs sociaux (et non par l’analyste), à partir de leurs hypothèses opérationnelles (leur théorie de l’action) ».

Elle va aussi mobiliser des données qualitatives (points de vue des acteurs, professionnels et usagers).

Il s’agit également d’une approche dynamique, et qui vise à favoriser les apprentissages et l’appropriation par les parties prenantes.

L’évaluateur, n’est pas un expert. Il se situera dans un rôle d’aide, d’apport méthodologique, de transfert de compétences. Les experts de la relation interpersonnelle avec les bénéficiaires, matière principale de l’évaluation, ce sont les professionnels.

La démarche d’évaluation externe se doit donc d’être :

-         Participative, associant toutes les parties prenantes. La relation interactive entre les professionnels et les bénéficiaires est essentielle. La démarche ira au-delà d’un simple recueil d’avis et de points de vue pour les mobiliser sur l’ensemble du processus évaluatif.

-         Intégrée, et spécifique, adaptée aux prestations fournies dans le contexte de la structure.

-         Globale et systémique, situant l’action dans le contexte et l’environnement institutionnel de l’établissement.

Il s’agit encore d’adapter les démarches d’évaluation en valorisant la place des acteurs professionnels dans leurs pratiques quotidiennes autour de la relation personnalisée, singulière qu’ils établissent avec les bénéficiaires.

La place centrale de l’usager ou bénéficiaire fonde le processus d’évaluation.

Non pas comme un usager-client capable de définir ses besoins et de résoudre ses problèmes, en consommateur averti, posture intimée comme une obligation procédurale.

Mais en reconnaissant ses compétences, ses capabilités, en prenant en compte ses connaissances expérientielles et en développant sa capacité à agir, à faire ses propres choix.

Cette posture est un long chemin, balisé d’étapes, semé d’embûches, de ruptures de parcours, d’échecs autorisés puisque l’essai pourra être transformé... Le professionnel-collaborateur va cheminer avec le bénéficiaire. Ce chemin, ces étapes, les professionnels peuvent en rendre compte, les comptabiliser et ainsi satisfaire aux pressions des évaluateurs fétichistes du numérique.

* ASH 1^er février 2013 p 36

Fixer et évaluer des objectifs professionnels ou l’innovation en continu

Il peut être utile de fixer des objectifs sous deux angles, sur le plan organisationnel et individuel. Cependant, il est indispensable de faire le lien avec les objectifs organisationnels pour la fixation des objectifs individuels.

Il faut également distinguer :

- les objectifs stratégiques de l’organisation à long terme

- les objectifs opérationnels de chaque action à moyen terme

- les objectifs individuels à court terme

3 types d’objectifs:

• les objectifs de management visent un renforcement de l’efficacité des individus, des équipes et une amélioration du fonctionnement de l’organisation,

• les objectifs de projet visent une plus grande maîtrise des étapes d’un projet, d’une action,

• les objectifs de formation vont permettre l’acquisition de connaissances, de compétences ...

Pour être évalué, l’objectif doit être formulé de manière à être « S M A R T » :

SPÉCIFIQUE porte sur un objet précis, concret et les contributions de chacun sont clairement définies

MESURABLE, le résultat doit en être facilement observable

AMBITIEUX en réalisant un écart réel et significatif entre la situation actuelle et celle visée.

RÉALISABLE en fonction des compétences maîtrisées dans le cadre des actions et ressources planifiées

TEMPS, délimité dans le temps

La finalité est de prendre rapidement des mesures appropriées lorsque l’on constate un écart entre le résultat escompté (l’objectif fixé) et le résultat obtenu.

Ce type de gestion par objectif demande : 

- un suivi et un accompagnement périodique.

- une coordination afin de concentrer l’effort de chacun vers des buts convergents

- une communication globale sur les objectifs de chacun.

Les inconvénients d’un tel management :

- il met la pression sur l’individu au détriment du fonctionnement de l’équipe et favorise l’individualisme.

- c'est un style de direction de type hiérarchique.

Il faut aujourd'hui préférer un style de management participatif où chacun se sent concerné par des décisions élaborées en commun.

Une approche processus de l'innovation permet entre autres de prendre en compte la capacité d’adaptation de l’entreprise (ses équipes, ses technologies, son organisation), mais aussi, et surtout, d’intégrer les salariés au processus d’adaptation de l’organisation. En cela, cette approche facilite l’appropriation des changements par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

De plus, innover en processus continu va permettre d’adapter le fonctionnement de la structure continuellement et progressivement, au gré des évolutions de son environnement. 

L’entreprise collaborative favorise l’émergence des savoir-faire et valorise le capital humain

La plupart des grandes entreprises, des groupes et des grandes associations sont actuellement complexes dans leur organisation. Afin de préserver leur efficacité, de plus en plus de processus, de contrôles et de supervisions sont mis en place pour sécuriser les aspects opérationnels et minimiser les risques.

La vision d’entreprise est placée au niveau d’un comité de direction en oubliant les compétences individuelles et collectives de ses parties prenantes et l’innovation.

L'émergence est un concept qui s’est développé aux USA, dans les années cinquante, grâce à l’Institut Santa Fé pour étudier les systèmes humains complexes. Ce concept intervient lorsque des systèmes simples interagissent en nombre suffisant pour faire apparaître un certain niveau de complexité.

C'est un phénomène qu'on trouve dans les domaines physiques, biologiques, écologiques, socio-économiques, linguistiques et autres systèmes dynamiques.

2 caractéristiques  définissent l'émergence :

1) l'organisation fait plus que la somme de ses parties prenantes. La conduite de l'ensemble ne peut se réaliser par la seule analyse de ses composantes.

2) la connaissance détaillée de ses composantes n’explique pas complètement l’évolution de l’organisation.

La pratique de l’émergence donne à l’entreprise, l’organisation une capacité permanente à se renouveler.

La théorie de l’émergence répond aux exigences de changement dans des contextes difficiles et complexes. Elle permet au changement de naître de manière interne. Elle favorise la dynamique des approches collaboratives comme le Forum Ouvert, World Café... et développe l’intelligence collective.

Dans ce contexte, un groupe important d’acteurs de l’organisation va alors travailler utilement  sur une problématique complexe et conduire à l’émergence d’énergie et d’idées transformatrices.

3 niveaux de transformation vont alors se repérer:

1)    une   prise de conscience collective apte à créer de la valeur par la concertation et l’innovation...

2)    une compréhension approfondie des conditions nécessaires pour atteindre ce niveau de création de valeur.

3)    de nouveaux comportements individuels à fonctionner en système ouvert, dans une logique communauté de pratiques.

Dans le cadre de l’émergence, on va s’intéresser à 4 niveaux de compétences : compétences personnelles, collectives et en terme de projets, projets individuels et de l’entreprise et la capacité à trouver le juste équilibre entre ces différents niveaux.

Différents styles de management peuvent aider les managers à déployer le capital humain et les talents dans l'entreprise : management participatif, management adapté, management coopératif, de proximité, de la diversité ...
Le manager va montrer ses savoir-faire et ses savoir-être : être capable de découvrir les potentiels, accompagner, entraîner, générer de la confiance, créer une culture d’équipe, développer une intelligence collective, favoriser l'efficacité personnelle, développer une intelligence émotionnelle...

De nombreuses organisations (y compris du 3^ème secteur – privé non lucratif) ont créé les conditions d’une dynamique entrepreneuriale et inventé de nouveaux types de services pour relever les défis de leur temps.

Ainsi, des entreprises sociales ont permis

- l’implication de différents partenaires, de plusieurs catégories d’acteurs dans un même projet,

- de produire des biens ou services qui n’étaient pas offerts auparavant,

- de permettre la formation des salariés, par le partage des savoirs avec les pairs, les clients et les partenaires.

Une des clefs de l'innovation pour l'entreprise. est de savoir apprendre de ces interactions sociales grâce à l'écoute et l'observation critique de ce qui nous entoure.

Les organisations doivent tirer parti de cette complexité, au lieu de croître en complication.

L'entreprise collaborative est en train de devenir le modèle d'organisation le mieux adapté à une telle économie, capable de capitaliser ces flux toujours grandissants de savoir.

Remettre l’humain au cœur de l’entreprise

Du fait de la crise, c’est le court terme qui anime la gestion des institutions et donc, des entreprises. Elles manquent désormais de repères.

Il s’agit de réinventer le futur des organisations.

Malgré la crise, il faut adopter une posture prospective et imaginer ce que sera le futur.

La conduite du changement ne peut plus relever des bonnes vielles recettes. Elle ne doit plus être la seule initiative du manager.

Aujourd’hui, la mobilisation, l'adhésion des équipes ne se construisent pas autour de solutions toutes faites, ni autour de problèmes mais à partir et autour d'objectifs. Epictète le disait déjà : « Tout est changement, non plus pour ne plus être mais pour devenir ce qui n’est pas encore ».

Il faut induire une culture du changement collectif, enrôler  tous les acteurs. Pour cela, il s’agit d’enclencher une approche collaborative associant toutes les parties prenantes internes et externes à l’entreprise (y compris les fournisseurs, les clients...) et mettre en marche un processus d’innovation en continu.

Les pratiques anciennes, outils de gestion, process, systèmes de reporting, indicateurs de performance...sont amenés à évoluer rapidement. Parce qu'ils ne peuvent fonctionner en dehors de la motivation de ceux qui vont les mettre en application.

Il est impératif de mettre dans les mécanismes de l’entreprise, de la simplicité, de la confiance, de la communication dans un contexte en devenir qui serait paradoxalement plus attractif.

Comme nous l’indiquions dans l’article sur la démarche appréciative, les individus sont plus confiants d’aller vers le futur et l’inconnu lorsqu'ils y amènent les éléments les meilleurs du passé.

Il s’agit de mobiliser et de décupler toutes les énergies autour des projets et d’instaurer les conditions et les ressorts de la créativité de chaque individu composant l‘entreprise et de pouvoir les activer facilement dans une culture de la gestion créative.

Dans ce cadre, la communication à l’échelle de l’organisation est très importante, mais elle doit changer. La communication doit devenir l’origine d’un meilleur dialogue dans l’organisation et permettre l’expression de tous les points de vue.

D’après les travaux de l’ANVIE

L’Anvie est à l’origine d’une série de dix chroniques parues dans le supplément Eco et Entreprise du quotidien Le Monde, signées par des chercheurs en sciences humaines et sociales, sur les mutations de l’entreprise et les conditions de son adaptation dans un monde en crise.

Comment réfléchir d’une autre manière au changement dans son organisation ?

Aujourd'hui, pour résoudre les problèmes dans une équipe ou dans une organisation, faire face aux contraintes liées à son contexte, s’attacher aux enjeux du changement, ... le réflexe est de se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas.

Une nouvelle approche a été suggérée par David Cooperrider* qui se veut plus humaine, et surtout, centrée sur ce qui fonctionne correctement dans les organisations . Cette démarche est aussi plus systémique. En effet, l’organisation se présente comme un système social, expression de valeurs, de talents, de réalisations concluantes et de forces.

La démarche appréciative est un processus positif et pragmatique qui invite à découvrir ce qui fonctionne bien et à l’utiliser comme levier de développement, de transformation voire d’innovation.

On est plus confiant d’aller vers le futur et l’inconnu lorsque on y amène les éléments les meilleurs du passé.

La démarche appréciative aborde la réflexion de manière dynamique et associe toutes les parties prenantes dans un esprit de collaboration. Le processus encourage à mettre en exergue les points forts de l’organisation dans un contexte positif, à élaborer une stratégie pour déterminer les rêves, les aspirations et les souhaits d’un avenir attrayant afin de mobiliser toutes les forces vives de l’organisation.

Les 5 étapes (5D) de la démarche appréciative

1 - Définir le projet stratégique  et circonscrire le champ de l’exploration.         2 - Découvrir les atouts de l’organisation, les réussites de l’équipe, les         compétences individuelles et collectives...         3 - Devenir : Imaginer le futur désiré  avec des aspirations qui pousseront à agir.         4 - Dessiner et énoncer des propositions stimulantes pour les individus et planifier         les actions opérationnelles.          5 - Déployer et engager l’organisation dans les actions innovantes La démarche appréciative permet à l’organisation de chercher les moyens de la mise en place d’une procédure d’amélioration continue et d’élargir encore le processus enclenché.

* et les experts en développement organisationnel de l’université Case Western Reserve

Comment penser innovation dans un contexte incertain ?

L’évaluation que l’on nomme évaluative va soutenir la démarche de changement dans un environnement complexe, difficile, perturbé.

L’évaluation évolutive permet de travailler à des projets novateurs pour une organisation qui connaît pourtant un environnement fluctuant et imprévisible où tout se modifie sans cesse, et donc peut favorable, à priori à une telle démarche.

La résolution de problèmes en ciblant les différentes étapes du problème à sa solution reste en effet, la méthode adéquate lorsque le problème est relativement facile à cerner, dans une situation plus statique. L’évaluation sommative va apprécier l’utilité d’une action et l’évaluation formative va renforcer l’amélioration de cette action.

La difficulté est réelle dans des cadres complexes, dynamiques et parfois imprévisibles où les paramètres se révèlent très instables. L’évaluation évolutive s’applique à des contextes où l’on pratique des processus de changement en continu.

Contexte particulier de l’organisation qui procède à l’évaluation évolutive : la stratégie de changement fait partie des valeurs, de la culture de la structure, soutenue par toutes les parties prenantes. Elle se situe dans une volonté (et avec les moyens) déterminée à l’exploration et la transformation en continu, malgré les risques et en raison de l’incertitude qui entoure les voies à emprunter.

Le cycle adaptatif de panarchie * aborde les 4 stades du processus d’évolution dans le cycle de vie des innovations sociales (et bien souvent, des organismes) qui suscite la réflexion quant à leur invention, leur essai, leur application, puis leur déclin avant leur disparition ou leur réémergence sous forme de nouvelles approches ou entités :

-         phase d’exploitation (évaluation formative) où la mutation va émerger

-         phase de consolidation (évaluation sommative), stade de maturité du projet

-         phase de dégagement des atouts, des compétences afin de repartir vers un nouveau processus de transformation, d’innovation.

-         phase exploratoire de la réorganisation.

Il faut intégrer une démarche d’évaluation à tous les stades du cycle. L’évaluation évolutive (durant la phase d’exploration) va cependant réunir à la fois l’esprit critique, avec rigueur (objectivité par rapport aux faits) et la créativité axée sur le changement.

* mis en exergue par Crawford Stanley HOLLING, chercheur écologiste canadien.