L’action sociale et médico-sociale : entre standardisation et ancrage sur des valeurs historiques

L’attitude de l’Etat dans ce domaine est aujourd’hui de rationaliser l’offre de prestations en direction des usagers.

On le voit notamment, dans la motivation de la loi du 2 janvier 2002, sur l’évaluation des activités des établissements qui s’y trouvent soumis.

Recommandations de bonnes pratiques, habilitations de cabinets évaluateurs, mise en place de logiciels, de référentiels : ces nouvelles méthodes engendrent pour les organisations de ce secteur, un malaise profond voire même, une méfiance face à cette volonté d’unification, de standardisation et de régulation, de rationalisation des coûts, de l’action sociale.

Historiquement, ce sont les organisations qui avaient construit et proposé aux collectivités publiques, des prestations fondées sur les besoins des personnes accompagnées, et adossées sur des valeurs fortes de respect des individus …

Les procédures d’appel à projet, quant à elles, avec leurs cahiers des charges préétablis, sont décriées car ressenties comme la mise en conformité des usagers à une prestation de services planifiée, à des dispositifs structurés.

Or, les professionnels mettent en avant la complexité des situations des personnes accompagnées, la singularité de la personne dans sa trajectoire, ses modes de vie et même son implication, et donc la réponse individualisée à lui apporter.

Cependant, faut-il s’arc-bouter sur ces réticences, certes justifiées ?

Les acteurs sociaux et médico-sociaux doivent retrouver leur place dans l’analyse des pratiques professionnelles et la réflexion à mener autour de la transformation des interventions sociales.

Il leur faut s’entourer d’évaluateurs en tierce partie, qui fonderont leur accompagnement individualisé au sein d’une structure, sur la capitalisation des compétences et pratiques professionnelles.

Cette évaluation doit être centrée sur l’effectivité des expériences, afin de les dynamiser et ainsi de favoriser le changement en visant une appropriation forte par les professionnels.

La stratégie de changement et la résistance au changement.

Le manager qui impulse une stratégie de changement se heurte souvent à une résistance à cette démarche.
Pourquoi ?
Certes, toute évolution est anxiogène. Il est plus confortable, car moins stressant, de « remettre les pas dans ceux de la veille ».
Cependant, la transformation est parfois inéluctable, commandée par les dures lois de l’évolution d’un secteur.
Mais, à relire, le Prince de Machiavel (déjà !), on découvre que "Rien n'est plus difficile que de changer l'ordre des choses, parce que ceux qui n'ont pas intérêt à ce que cela change vont tout faire pour saboter le processus de changement. Et ceux qui ont intérêt à ce que cela change n'ont parfois pas le courage ou les moyens de le faire".
Le manager est, quant à lui, convaincu de la légitimité de la mutation à exercer. Il aura beau la communiquer avec persuasion, il aura à faire face à une véritable opposition, renforcée par des stratégies individuelles, démultipliée par le nombre de « résistants ».
Une des solutions sera alors de faire piloter les étapes de la procédure de transformation, par un tiers, extérieur à l’organisation, qui viendra l’accompagner avec un regard forcément distancié et ressenti comme plus impartial.