Conduite du changement

La stratégie de changement et la résistance au changement

Le manager qui impulse une stratégie de changement se heurte souvent à une résistance à cette démarche.

Pourquoi ?
Certes, toute évolution est anxiogène. Il est plus confortable, car moins stressant, de « remettre les pas dans ceux de la veille ».
Cependant, la transformation est parfois inéluctable, commandée par les dures lois de l’évolution d’un secteur.

Mais, à relire, le Prince de Machiavel (déjà !), on découvre que "Rien n'est plus difficile que de changer l'ordre des choses, parce que ceux qui n'ont pas intérêt à ce que cela change vont tout faire pour saboter le processus de changement. Et ceux qui ont intérêt à ce que cela change n'ont parfois pas le courage ou les moyens de le faire".

Le manager est, quant à lui, convaincu de la légitimité de la mutation à exercer. Il aura beau la communiquer avec persuasion, il aura à faire face à une véritable opposition, renforcée par des stratégies individuelles, démultipliée par le nombre de « résistants ».

Une des solutions sera alors de faire piloter les étapes de la procédure de transformation, par un tiers, extérieur à l’organisation, qui viendra l’accompagner avec un regard forcément distancié et ressenti comme plus impartial.

Les organisations connaissent une période d’incertitudes, de déstabilisation. Le grand défi qui se posent à elles est d’envisager le changement dans ce contexte de crise, d’accompagner les évolutions...

Conduire le changement dans un environnement en pleine turbulence

Paradoxalement, les contextes de crise, (économiques, sociaux...) sont souvent des moments propices permettant aux organisations d’envisager leur développement, leur gestion ou leur fonctionnement sous un angle nouveau.

En effet, dans les moments d’incertitude économique, toutes les composantes des organisations sont tellement sous pression, anxieuses pour leur devenir que l’impérieuse nécessité de s’adapter est mieux comprise.

Car toute crise profonde nécessite des impératifs de changements profonds.

Pourtant, réaliser des changements profonds dans un contexte de crise est un exercice périlleux.

Qu'il s’agisse d’un changement organisationnel, stratégique, individuel ou systémique (l’organisation et son environnement)...que l’objectif se situe en termes d’évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de mutation ...,

le management va devoir composer, s’adapter à un environnement caractérisé par des changements rapides et imprévisibles.

Quelles conditions seront nécessaires pour conduire le changement en tant de crise ?
-         assurer une veille constante sur les tendances de l’environnement de l’organisation,
-         être capable d’accepter individuellement et collectivement cette période de chaos en maintenant le dialogue,
-         avoir une vision aussi claire et partagée que possible, malgré les incertitudes,
-         adapter son plan d’action « en marchant ».

Cela nécessite de changer de management, d’adopter un leadership partagé qui va enclencher une proactivité, profitant de la crise pour changer, se transformer et finalement, la traduire en réelle opportunité.

Comment penser innovation dans un contexte incertain ?

L’évaluation que l’on nomme évaluative va soutenir la démarche de changement dans un environnement complexe, difficile, perturbé.

L’évaluation évolutive permet de travailler à des projets novateurs pour une organisation qui connaît pourtant un environnement fluctuant et imprévisible où tout se modifie sans cesse, et donc peut favorable, à priori à une telle démarche.

La résolution de problèmes en ciblant les différentes étapes du problème à sa solution reste en effet, la méthode adéquate lorsque le problème est relativement facile à cerner, dans une situation plus statique. L’évaluation sommative va apprécier l’utilité d’une action et l’évaluation formative va renforcer l’amélioration de cette action.

La difficulté est réelle dans des cadres complexes, dynamiques et parfois imprévisibles où les paramètres se révèlent très instables. L’évaluation évolutive s’applique à des contextes où l’on pratique des processus de changement en continu.

Contexte particulier de l’organisation qui procède à l’évaluation évolutive : la stratégie de changement fait partie des valeurs, de la culture de la structure, soutenue par toutes les parties prenantes. Elle se situe dans une volonté (et avec les moyens) déterminée à l’exploration et la transformation en continu, malgré les risques et en raison de l’incertitude qui entoure les voies à emprunter.

Le cycle adaptatif de panarchie * aborde les 4 stades du processus d’évolution dans le cycle de vie des innovations sociales (et bien souvent, des organismes) qui suscite la réflexion quant à leur invention, leur essai, leur application, puis leur déclin avant leur disparition ou leur réémergence sous forme de nouvelles approches ou entités :

-         phase d’exploitation (évaluation formative) où la mutation va émerger

-         phase de consolidation (évaluation sommative), stade de maturité du projet

-         phase de dégagement des atouts, des compétences afin de repartir vers un nouveau processus de transformation, d’innovation.

-         phase exploratoire de la réorganisation.

Il faut intégrer une démarche d’évaluation à tous les stades du cycle. L’évaluation évolutive (durant la phase d’exploration) va cependant réunir à la fois l’esprit critique, avec rigueur (objectivité par rapport aux faits) et la créativité axée sur le changement.

* mis en exergue par Crawford Stanley HOLLING, chercheur écologiste canadien.

Comment réfléchir d'une autre manière au changement dans son organisation ?

Aujourd'hui, pour résoudre les problèmes dans une équipe ou dans une organisation, faire face aux contraintes liées à son contexte, s’attacher aux enjeux du changement, ... le réflexe est de se concentrer sur ce qui ne fonctionne pas.

Une nouvelle approche a été suggérée par David COOPERRIDER* qui se veut plus humaine, et surtout, centrée sur ce qui fonctionne correctement dans les organisations . Cette démarche est aussi plus systémique. En effet, l’organisation se présente comme un système social, expression de valeurs, de talents, de réalisations concluantes et de forces.

La démarche appréciative est un processus positif et pragmatique qui invite à découvrir ce qui fonctionne bien et à l’utiliser comme levier de développement, de transformation voire d’innovation.

On est plus confiant d’aller vers le futur et l’inconnu lorsque on y amène les éléments les meilleurs du passé.

La démarche appréciative aborde la réflexion de manière dynamique et associe toutes les parties prenantes dans un esprit de collaboration. Le processus encourage à mettre en exergue les points forts de l’organisation dans un contexte positif, à élaborer une stratégie pour déterminer les rêves, les aspirations et les souhaits d’un avenir attrayant afin de mobiliser toutes les forces vives de l’organisation.

Les 5 étapes (5D) de la démarche appréciative

1 - Définir le projet stratégique  et circonscrire le champ de l’exploration.         2 - Découvrir les atouts de l’organisation, les réussites de l’équipe, les         compétences individuelles et collectives...         3 - Devenir : Imaginer le futur désiré  avec des aspirations qui pousseront à agir.         4 - Dessiner et énoncer des propositions stimulantes pour les individus et planifier         les actions opérationnelles.          5 - Déployer et engager l’organisation dans les actions innovantes La démarche appréciative permet à l’organisation de chercher les moyens de la mise en place d’une procédure d’amélioration continue et d’élargir encore le processus enclenché.

* et les experts en développement organisationnel de l’université Case Western Reserve