La stratégie de changement et la résistance au changement.

Le manager qui impulse une stratégie de changement se heurte souvent à une résistance à cette démarche.
Pourquoi ?
Certes, toute évolution est anxiogène. Il est plus confortable, car moins stressant, de « remettre les pas dans ceux de la veille ».
Cependant, la transformation est parfois inéluctable, commandée par les dures lois de l’évolution d’un secteur.
Mais, à relire, le Prince de Machiavel (déjà !), on découvre que "Rien n'est plus difficile que de changer l'ordre des choses, parce que ceux qui n'ont pas intérêt à ce que cela change vont tout faire pour saboter le processus de changement. Et ceux qui ont intérêt à ce que cela change n'ont parfois pas le courage ou les moyens de le faire".
Le manager est, quant à lui, convaincu de la légitimité de la mutation à exercer. Il aura beau la communiquer avec persuasion, il aura à faire face à une véritable opposition, renforcée par des stratégies individuelles, démultipliée par le nombre de « résistants ».
Une des solutions sera alors de faire piloter les étapes de la procédure de transformation, par un tiers, extérieur à l’organisation, qui viendra l’accompagner avec un regard forcément distancié et ressenti comme plus impartial.